市值1000億的安踏是如何煉成的？

宋建明

神奇的2018年，有品牌沒落在寒冬，有品牌卻完成了飛躍。

在消費升級的推動下，門店客流逐步流向線上，加上店面房租和銷售成本的逐年上漲。一干傳統著名的皮鞋企業逐漸走向沒落和潰敗，達芙妮、星期六、紅蜻蜓、貴人鳥、奧康陷入業績困境;百麗、匹克從港股退市私有化;富貴鳥崩盤……

星期六是國內聞名的女鞋品牌，以年輕和時尚為主，擁有各品牌形象專賣店、專柜1200個。星期六鞋業也想“創造時尚、改變時尚”。然而，同百麗從港股退市私有化、達芙妮陷入關店潮一樣，星期六近期也自身難保，經營業績大幅下滑，2017年巨虧3.52億，不僅賠掉了過去7年的總利潤，而且公司也因為庫存太多，不得不放血大甩賣。

曾經風靡中國三四線城市的中國鞋業巨頭——紅蜻蜓也飛不高了！遭遇市場環境的沖擊，面臨發展的困境。2014～2016年，紅蜻蜓營收增長為-2.9%、-5.15%、-3.19%，連續三年業績下滑，業績始終在30億左右徘徊。2018年上半年，營收達到14.91億元，增長了2.13%，但利潤下滑了8.49%，僅為1.6億。

奧康2018年整體營收和歸屬凈利潤雙雙下滑，10月31日，奧康發布了2018年三季度的財報，整體營收錄得4.03%的跌幅，至21.81億元;凈利潤1.722億元，同比下滑10.25%;扣非凈利潤1.332億元，同比下滑15.27%。整體營收和歸屬凈利潤雙雙下滑。

值得關注的是，奧康自家旗下品牌基本沒有貢獻多少盈利，全靠代理的SKECHERS斯凱奇“苦苦支撐”。不過奧康在2015年和SKECHERS簽署戰略協議時，承諾對方將在五年內在國內開設上千家SKECHERS專賣店，如今過去三年，僅開設了不足150家店鋪，與此前的承諾相去甚遠。

和前述品牌一樣，安踏的“永不止步”國人耳熟能詳。只是同為國產領導品牌，前面一干品牌終未立住，后者卻以2018年體育產業最大的海外收購案完成了自己的又一次升級。

早在2009年，安踏就以從百麗手上購買斐樂（FILA）開始了自己的“國際安踏”的多品牌布局。也就是說，除了始祖烏，意大利斐樂、英格蘭斯潘迪（Sprandi）、日本迪桑特（DESCENTE）、韓國科隆（KOLON SPORT）都在安踏的品牌矩陣之內。

安踏2018年上半年的財報顯示：營收105.5億元，凈利潤26.88億元，相較李寧上半年營收47.13億元，凈利潤2.69億元，已經有了明顯差距。

從晉江草莽到構筑起全球品牌矩陣，安踏低調地完成了自己的蛻變飛躍。我們看看，安踏這幾年做對了什么？

一、始終描準主業展開戰略并購，而不是盲目多元化

2018年12月7日，安踏集團聯合其他投資方組成財團，以360億人民幣向始祖鳥母公司芬蘭的亞瑪芬體育（ Amer Sports）發出收購要約。

換句話說，安踏正在進行中國體育行業最大的跨國并購，而換來的是一干國際一線品牌。亞瑪芬體育品牌矩陣既涵蓋越野、滑雪、騎行、潛水等戶外運動服飾、鞋履與配件，也觸及到了健身。國內最熟悉的品牌有三：始祖鳥、薩洛蒙、松拓，個個都是細分領域頭牌。

Amer和安踏體育，無論在全球市場分布的互補性（Amer的強勢市場是中東和美洲地區，而安踏正好是亞洲區域），還是產品品類的互補性（Amer擁有始祖鳥、薩洛蒙等一系列戶外登山強勢品牌），都預示著這一并購是安踏走向全球化的第一步。

而反觀紅蜻蜓、貴人鳥、奧康的并購重組案，完全不在一個檔次上。

為了謀求發展，紅蜻蜓竟然看上了金融行業，這跨界有點大。2018年9月18日，紅蜻蜓擬出資3.83億元，合伙成立眾鑫證券，正式進入證券行業。主業低迷，不是想辦法從創新產品、渠道等方面來解救困境，卻想著跨進金融行業，這無疑是“病急亂投醫”。

貴人鳥的多元化布局更是過于隨意，主營業務不好好做，瞎折騰資本運作。與安踏等選擇的多品牌運動用品路線不同，貴人鳥選擇的則是多元化跨界擴張。從201 5年開始，貴人鳥共進行了十次資本運作，分別涉足互聯網+體育、體育經紀、賽事主辦、體育保險、體育游戲、體育健身等多個領域。

在貴人鳥的眾多收購中，除了服裝品牌與主業相關，其余的比如收購足球經紀公司、威康健身（失敗）、游戲公司等，事實上和主業的聯系并不緊密，甚至可以說是外行的盲目投資。這樣做的后果就是因為缺乏在該行業中的運營經驗而陷入虧損。

貴人鳥2017年的年報顯示，除了服裝鞋類業務、招商代運營業務以及體育經紀業務外，其他的業務均未出現在主營業務收入中，可以猜測盈利情況并不樂觀;而管理費用卻比上一年上升了52.30%。為了維持新的子公司運作，貴人鳥可謂付出了非常高昂的代價，而這一代價在未來仍將持續。

過于頻繁的并購影響了原本的主營業務。貴人鳥收購了名鞋庫、杰之行與BOY（西班牙足球經紀公司），雖然增加了自己的主營業務收入，但因此背上了6.3億元的債務，大量債務使貴人鳥的財務費用逐年上漲，2017年再次上漲50.28%;對于現金流原本就緊張的貴人鳥來說，這顯然使他們的資金更加緊迫。與此同時，由于將大量精力放在并購拓展上，貴人鳥本身的主營業務增長非常緩慢，已經被安踏遠遠甩在后面，貴人烏品牌的營業收入以及門店數量都持續在下降。

對于一家處在朝陽行業的上市公司，其主營業務顯然已經陷入了危機。貴人烏東一郎頭西一棒，不在主業上下功夫，卻在資本運作的泥潭里越陷越深。

二、從批發模式轉型零售模式

之前體育用品行業的銷售模式是批發模式，一年4次訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商的任務就算完結。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，也無法感知消費者對產品的訴求。這個拐點在2012年出現，加上多年來對終端銷售的忽視，對批發模式的依賴，體育行業出現庫存危機和由此導致的關店潮。光安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌2013年就需要消化至少29.4億元的庫存。

2012年的庫存危機，促使安踏再次開始轉型，訂貨會改為“4+2”，并從“品牌批發”轉向“品牌零售”，不再把貨出倉庫當作完成銷售，而是要基于數據洞察面向消費者需求提供精準的貨品供應匹配。 2012年庫存危機爆發時，安踏在“萬店計劃”中明顯沖得更遠，注定將陷入一場敗局。但丁世忠卻敏銳產生“不轉型就得死”的危機感。與別人不分好歹、蒙眼關店不同，丁世忠耗時兩年、走遍全國300個地級市，實地考察、精心剔除那些能力、坪效不佳的專賣店，再將經銷商門店接入安踏的ERP、SAP系統（安踏、FILA品牌ERP覆蓋率98%+，DESCENTE覆蓋率100%），實現對門店銷售數據的實時監測和”人、貨、場”管理，將”批發壓貨”徹底轉型為”單店單品管理單店訂貨”。

三、從渠道驅動向品牌驅動升級，從單一品牌到多品牌矩陣轉變

國內市場發展初期，消費者對于品牌的認知更多體現在門店的可見度上，渠道是品牌影響力的重要建設環節，以渠道為驅動的企業可以在短時間內實現規模化的快速積累。隨著市場的成熟和消費者對品質要求的提高，品牌內涵深厚、辨識度高的企業越來越受到消費者的認可和青睞。在渠道形成規模化優勢后，提高品牌運營能力，由渠道驅動型營銷向品牌驅動型營銷過渡是發展趨勢。在未來，鞋服品牌的設計風格、款式、工藝將越來越受到消費者看重，品牌力將決定著公司的競爭力。

集中化趨勢推動多品牌發展。隨著消費升級以及更追求差異化、個性化的千禧一代成為消費的主力軍，未來企業有從單一品牌向著多品牌矩陣發展的趨勢。在消費市場上，消費者有不同類型，不同消費層次，不同消費習慣和偏好，單一品牌只能滿足特定細分市場消費者的需求。如果想在同一品牌中滿足眾多消費者不同需求，勢必會導致品牌定位模糊。實際上，中國鞋服行業的一個重要弊病便是產品同質化，沒有區分度，難以滿足日益差異化的消費需求。品牌定位明確，個性鮮明，才會有明確的目標消費層。唯有明確的定位，消費者才會感到商品有特色，有別于同類產品，形成穩定的消費群體。在中國鞋服行業走向集中化的趨勢下，行業龍頭想要鞏固行業地位，盡可能多地爭取市場份額，發展多品牌矩陣將是一條重要途徑。

發展品牌矩陣有收購現有品牌、成立新品牌、企業并購等方式。企業需要要從主客觀條件和因素出發，尋找適合競爭目標要求的目標消費者，要將市場細分，以滿足特定消費者的特定需要，找準市場空隙，細化品牌定位。

截至2017年12月31日，中國的安踏店（包括安踏兒童獨立店）共有9467家（2016年底：8860家），中國和新加坡的FILA店（包括FILA KIDS獨立店）數目共有1086家（2016年底：802家），于中國的DESCENTE店數目共有64家（2016年底：6家）——安踏系門店總數共計10617家（海瀾之家約5000家直營門店，安踏門店數是其兩倍）。

小結：走在全球競爭路上的安踏

2017年安踏公司實現收入166.93億元，同比增長25.1%;凈利潤30.88億元，同比增長29.4%，業績表現超預期。

2017年為安踏快反剛開始的第一年，全年營收占比接近10%。目前行業內還沒有某家公司快反做的特別出色，安踏公司已經逐漸探索到正確的發展摸式。未來快反會結合更多的銷售預測、供應鏈管理等，成本也將逐漸降低。未來快反是一個發展方向、將有助于減輕庫存壓力，預測201 8年安踏快反占比10+%。

打價格戰，越南鞋正冉冉興起;打品牌戰，歐美鞋仍領風騷。中國制造不僅有中興這樣的缺“芯”之痛，還有品牌競爭力短板，急需彌補。中國制造，路漫且長，千難萬阻，唯有創新。好在，安踏已經站在了全球體育品牌爭霸的競技場上。