高校師資建設過程中績效管理制度和激勵機制思考

摘要：隨著教育改革的深入，各大高校間的競爭愈演愈烈，最為突出的問題就是教師資源的流失。基于新形勢背景下，高校如何激發教師工作熱情，挽留優質人才，深化績效管理，已經成為迫不及待需要解決的問題。基于此，有深度的分析、研究高校師資績效管理制度與激勵機制，對高校的生存與未來發展有著重要意義。

關鍵詞：高校師資;績效管理;激勵機制

基于新時代背景下，人力資源發揮的作用越來越重要。而高校作為優質人才培育基地，所以深受社會各界的重點關注。從本質上分析，人才培育的根本就在于教師，其起著核心作用。然而高校師資建設情況不容樂觀，尤其是人才的流失，而且教師工作熱情、積極性比較低等，因此就需要通過科學、有效的績效管理制度與激勵機制，激發教師培育人才積極性，為高校教育事業作出卓越貢獻。

一、高校師資績效管理制度的建設

1.崗位分析與界定必須清晰

高校若想建設一套科學、有效、成熟的績效管理制度，就必須對高校各個工作者展開崗位分析，由此績效考核時才可把教職工的理想與現實情況績效展開對比，針對不足選擇具體措施予以解決[1]。但是在進行崗位分析時必須關注下述幾點：①確定崗位工作具體強度;確定崗位詳細要求;確定崗位權限;確定崗位績效考核有關指標等等。

2.科學設計績效考核指標

關于高校師資績效考核指標，需要從以下幾點著手：①設計基本指標。從本質上分析，基本指標就是指對教職工進行績效考核時所依據的基礎指標，針對基本指標的設置不可過多也不能過少，應追求于精簡[2]。②合理設定評價指標。由于高校教職工評價指標為非財務式指標，所以高校應借助于平衡分卡進行設定，促進財務性與非財務性指標的有效融合，從而實現高校教職工的科學、有效考核。

二、績效管理和激勵機制的有機融合

1.制定科學的薪酬激勵機制

現階段，高校對教職工實行的激勵機制基本為薪酬激勵形式，而且此種形式十分的積極、有效。高校在制定薪酬激勵形式的過程之中，需要將績效考核結果與薪酬實行有機融合。針對薪酬可采用“固定”+“浮動”的形式，其中固定工資與教職工的實踐工作表現相掛鉤，熱愛工作、積極性高，且認真負責的教職工，其月固定工資穩步增加;而浮動工資可分別采用獎金與津貼兩種形式[3]。事實上，高校教職工的薪酬底薪是存在著差異性的，所以科學設定基本工資的基礎之上，可以增設浮動工資，由此激發高校教職工的工作積極性與熱情，從而為高校吸引、挽留優秀教職工人才創造物質層面的有力保障。

2.制定合理的福利激勵措施

從高校教職工方面分析，福利待遇也十分重要。高校需要科學的提升福利待遇，以充分激發教職工的工作積極性與熱情。需要將福利激勵措施與績效考核結果相關聯，以最大程度上激發教職工的工作能動性[4]。第一，深化福利激勵形式的公開性。高校應為教職工提供詳細的福利待遇手冊，使教職工可以具體的掌握福利待遇狀況，而且高校還應對福利待遇展開宣傳，以能夠吸引更多的優秀教職工。第二，實行誘惑更大的福利政策。高校應該建立對教職工比較有誘惑力的福利政策，以能充分激發教職工的工作熱情與積極性。比如，通過租房或者是住房補貼的形式激勵教職工;辦理健身卡、娛樂卡等形式激勵教職工。第三，制定彈性十足的自助福利激勵政策。人與人之間是有區別的，所以必須尊重人與人的差異性，針對高校教職工落實彈性十足的自助福利激勵政策。比如，根據教職工績效考核結果為其發放對應的福利點數，然后教職工在相應的點數之內獲得自己比較感興趣的福利點。而點數福利能夠積攢之后一起使用，教職工能夠根據具體狀況自行選擇[4]。此種靈活、彈性的福利激勵措施有利于調動教師的積極性，激發他們的工作興趣，提高對績效考核的重視。

3.制定培訓激勵措施

目前，高校教職工個體間的競爭愈演愈烈，大多教職工都積極、用心學習以進一步深化自身能力，希望在工作崗位之中發揮自己的光芒。所以高校需要為教職工的未來發展創造機會與平臺，借助于不同的培訓激勵形式以充分激發教職工的工作熱情、積極性。第一，制定明確的培訓目標，針對各個工作崗位實行差異化的知識培訓，比如高層、中層教職工，需要以管理、法律等有關知識培訓作為核心;若是基層教職工，需要以教學知識、禮儀等有關知識培訓作為核心[5]。第二，拓展培訓路徑，構建多元化的培訓路徑。高校絕不能使用單一化的培訓路徑，必須通過深思熟慮不斷的豐富培訓方式。比如，高校組織教職工展開相互學習，或者是邀請優秀、專家對學校教職工進行培訓，主要傳授其深厚的知識與教學經驗，或者是鼓勵教職工參與專業培訓活動，或是組織高校教職工進修等等，借助于不同的培訓路徑進一步深化培訓激勵方式的有效性。第三，培訓激勵必須進行嚴格有效的監控評估工作。關于教職工培訓活動，高校必須認真、有效落實監控評估。通過卷面的方式把每一次的培訓結果進行反應，然后由培訓教師對培訓結果以打分的形式進行評價。

4.制定職業發展激勵措施

在對教職工進行績效考核之后，根據考核結果對教職工的未來職業發展進行規劃，以此種形式激勵教職工的工作熱情、積極性。眾所周知，教職工的職業發展規劃尤為重要。高校教職工基本都是知識性員工，比較重視職業發展規劃和方向。所以高校應實行輪崗、晉升或者是多職業路徑建設等方法激勵教職工[6]。此外，高校教職工在第一次接觸崗位之后，一般對崗位職責并不了解，所以人事部門就需要根據實際情況及時調動工作崗位，以實現崗位與教職工的科學匹配，為其職業發展規劃創造有利條件。

總結：

教職工是高校生存與發展的關鍵所在。基于新時代環境下，高校怎樣引入、挽留優秀人才，深化績效管理，充分激發教職工的工作熱情、積極性。所以需要制定行之有效的績效考核制度，實現績效考核與激勵機制的有機融合，從不同層面激發教職工的能力，從而為高校的發展作出貢獻。

參考文獻：

[1]劉永芹，胡如夫.基于模糊綜合評價的高校實驗教師績效考核研究[J].寧波工程學院學報，2018，30（02）：102-107.

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[3]鄭暉.高校高層次人才引進及考評制度使用研究——以江西省環鄱陽湖地區本科高校為例[J].科技創業月刊，2014，27（12）：84-86.

[4]楊月華，楊志敏.試論高校績效評價在高校教師激勵機制中的運用[J].牡丹江教育學院學報，2014（04）：36-37.

[5]李越恒.大數據視域下高校教師人力資本激勵機制的構建[J].教育與職業，2015（02）：82-84.

[6]王忠軍，劉麗丹.績效考核能否促進高校教師突破性學術創新行為——基于自我決定理論的實證研究[J].高等教育研究，2017，38（04）：52-60.

作者簡介：李華一，男（1978.02—），漢族，籍貫：江蘇蘇州，碩士，講師，研究方向：數學，管理學。