如何讓你的公司更聰明

李光斗

對于公司的經營者來說，“如何讓你的公司更聰明”是一個難題。2019年“全球50家最聰明的公司”評選結果在近期公布，入選榜單的公司中，有36家是中國的，占了榜單的一大半，華為、阿里、騰訊、科大訊飛等皆榜上有名，這讓人眼前一亮，網友感嘆：“中國公司竟然這么聰明！”

“聰明公司”榜單的評選機構《麻省理工科技評論》成立于 1899 年，是世界上歷史最悠久、影響力最大的商業雜志之一，它的權威性不言而喻，早在2010年，它就已經開始對“聰明公司”進行年度評選，評選標準也很獨特，并非大公司才能上榜，而是遵從兩個原則：公司是否擁有高精尖的科技創新，是否具備成功的商業模式。“全球50家最聰明公司”榜單很能慧眼識珠，如2010年特斯拉就榜上有名，但那時的特斯拉還是一家名不見經傳的小公司。

值得一提的是，2019年的榜單是首次以“中國支點”為概念進行評選的，官方稱：“中國在人口、市場規模、商業活動的能量上，在亞洲乃至全球具有顯著的重要性，所以選取了大量中國公司和中外合資公司上榜。”而特斯拉、英偉達、英特爾、微軟等跨國公司，因為部分或主要業務放在中國，因此也被納入評選中。

改革讓傳統公司變聰明

這份榜單給了公司經營者一個重要啟示：公司也跟人一樣有智商，也分聰明和愚笨。傳統公司的目標往往是做大做強，但為什么榜單上很少看見大公司的身影？因為并不是公司越大越聰明，往往是越大越容易患上大公司病。萬達集團的掌門人王健林曾在接受采訪時坦然說道：“萬達也曾患上大公司病，缺少活力與創新，應對市場和時代變化遲緩。公司越做越大，如同笨重的大象，不僅無法舞蹈，而且連轉身都很困難。”其實不只是萬達，每個公司發展到一定階段，都會遇上各種問題。常見的大公司病有：

組織機構臃腫：公司有十幾個甚至幾十個部門，部門之間聯系并不密切，一個人能搞定的事，卻要經過多個部門。

公司決策緩慢：高層領導缺乏對信息處理的及時性，對市場反應遲鈍，喜歡寫方案、開會討論，計風險、算利益，遲遲不做決策，或調整決策速度遠低于市場變化速度。

管理過頭：大量的管理人員取代了業務人員、研發人員，甚至讓研發人員學習管理經驗成為管理者，真正賺錢的業務人員越來越少，管理人員越來越多。

領導獨斷專行：領導對自己的判斷太過自信，要么固執己見，要么朝令夕改，最后所有問題都歸罪于下屬的執行力。

思想僵化：公司領導安于現狀，缺少憂患意識，對市場變化漠不關心，沉迷于公司內部的小圈子，喜歡閉門造車，對于新思想、新技術抱著過度謹慎的態度，不敢嘗試。

這些都是大公司病的典型癥狀，它們會導致公司人才大量流失，或淪為平庸員工，使公司人才凋零，競爭力進一步缺失，最終會大大降低公司的工作效率，影響公司的發展，甚至會將公司帶入失敗破產的深淵。

大公司病是公司隨著自身發展壯大、必然會遇到的問題，如何對待大公司病，是傳統公司智商高低的體現，傳統公司的佼佼者，正是那些敢于為自己“開刀動手術”，使自己變得聰明的公司。

為什么公司總是會趨向于喪失活力？這個問題的答案可以從熱力學第二定律中找到，這個定律也被稱為“熵增定律”。“熵”是一個抽象的物理學量，代表系統的無序程度，“熵增”指的是世上一切事物的發展，都是從井然有序走向混亂無序，并最終滅亡的過程，即“熵死”。華為掌門人任正非發現，自然科學與社會科學有著同樣的規律，對于公司而言，公司發展的自然法則也必然會經歷一個“熵”不斷增加，直至完全喪失活力的過程，公司不斷向前發展，就是對抗熵增的過程，所以任正非提出了“熵減”的概念。

華為分別針對組織和個人提出了一系列具體措施，首先是建立起驅動奮斗的機制，華為非常強調“奮斗者”三個字，企業文化中就指出“以奮斗者為本”，在利益分配、人才培養上都做了不少嘗試，如減少靜態股權的授予，而是盡可能采用動態股權，因為靜態股權一旦授予，法律上就不可以撤回，這就不利于公司的動態激勵;華為又采用輪崗制度，讓所有員工都有機會接觸第一線的客戶和公司不同的業務，不會“一上戰場就死掉”。

同時，華為建立了完善的退出機制，讓已經不再適合的員工能有序離開，退出機制包括：角色變化，如從一線執行層退出到非執行層;還包括提前退休、內部創業、轉移到非主業等。華為一向很擅長借助全球資源，曾經邀請全球前五大人力咨詢公司中的三家，來幫華為做人力資源管理。華為在世界各地建立了研究機構，不斷吸引全球優秀的人才加入，加快中層干部的流動，培養未來的管理層干部，同時淘汰落后、懈怠的員工。通過一系列改革措施，華為將管控目標逐步從中央集權式轉向“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，讓前方組織有責有權，后方組織賦能監管，這不僅增強了華為公司的內部活力，而且大大調動了前方作戰部隊的主觀能動性，在瞬息萬變的市場中掌握先機。

聰明公司善于吸納優秀人才

公司想要變得聰明，還要擁有一批優秀人才。人才不僅要聰明，還要有很強的成功欲望，追求自我價值的實現。真正的人才對工作的勝任感和成功有著強烈的要求，他們雖然也擔心失敗，但是更熱衷于接受挑戰，愿意為此承擔責任，并從工作的成就中得到滿足，即使失敗也不會過分沮喪;其次，他們學習能力強，鑒于過去取得的成功，以及在某個特定領域所展現出來的天賦，讓他們獲得了一般人難以企及的開闊視野，更容易看到問題的本質所在，并提出解決思路，找到解決問題的方法。

公司要有使命、愿景和價值觀，人才往往更容易被有使命感和競爭力的公司所吸引。如谷歌的“用技術讓世界更美好”、騰訊的“科技向善”等等。同時，公司要為人才提供有競爭力的薪酬福利，雖然與成就感相比，物質對于他們的激勵作用是次要的，但是真正的人才也需要較高的收入水平來證明自己的價值，他們的身價必須與其價值相吻合。

公司還應打造一個開放的環境，盡可能營造透明、現代化、年輕化的辦公場景，這既是吸引人才的重要方式，也是激發公司活力和創造力的方法。公司領導的作用也至關重要，好的領導應該是“引導”而不是“控制”，李開復曾說：“開明的領導，要能夠用不同的方式領導不同的隊伍，要能夠為下屬提供大方向，而不是事必躬親，你要找到比你更優秀的人，然后告訴他公司該向什么方向發展，具體的方向和計劃由他自己來定。”

聰明的公司還要倡導創新文化，創新可以是發現了新的問題并解決掉，或是發現有利于公司發展的事情并付諸行動，抑或僅僅是改進工作方法，提高工作效率，組織必須有鼓勵創新和容忍失敗的文化，才能使他們不斷嘗試，如此打造的組織才能吸引優秀人才。

聰明公司的管理也要智能化，員工的入職、薪資、培訓等辦事流程實現了“線上化”，同時逐步開發“人才盤點系統”“晉升評審系統”和“人才檔案系統”，啟動人工智能賦能管理的項目，整合分析積累的大數據。通過人工智能的數據分析，可以提前發現組織管理中的異常和隱患，為解決問題提供有效的依據，幫助公司優化人員編制、預算、薪酬等多方面的管理。

新時代聰明公司擁抱創新力

在互聯網的下半場，聰明公司的表現不僅體現在內部的管理模式和人才的培養方式，更體現在科技創新力上，今年的“聰明公司”榜單評選涉及多個領域，但人工智能公司所占比例最高。

不論是將人工智能應用于自動駕駛的百度，還是將“微表情智能識別技術”植入信貸審核的中國平安，以及為外賣服務配備了“超級大腦”的美團，他們都在勇敢地探索新興技術與商業模式;科大訊飛也正積極推動人工智能在教育、醫療等領域的全面落地;富士康的“百萬機器人大軍”計劃仍在進行，其位于深圳的“關燈工廠”采用全自動制造流程，員工數量相比同類型工廠減少了84%，生產效率卻增長了30%。

“生命科學”是“聰明公司”榜單的另一個亮點。榜上有名的啟函生物培育出了全球首批對器官移植無毒的活豬;百濟神州自主研發的新品，獲得了美國食品藥品監督管理局突破性的療法認定……未來，掌握人工智能和生命科學兩大核心技術的公司，將會成為“高智商”的代名詞。

“聰明公司”榜單的評選，本質上是對公司創新力的衡量，這也是新時代公司的核心競爭力。從這個維度上講，中國還有一家公司應該上榜，那就是海爾。

2005年，海爾的董事局主席、首席執行官張瑞敏提出“人單合一”的管理思想，“人”就是企業員工，“單”指的是用戶價值，而“人單合一”就是員工的價值與其創造的用戶價值合二為一。

鑒于此，2013年7月，張瑞敏在“海爾商業模式創新全球論壇”上發布了平臺生態圈戰略，一個“去海爾化”的新生態就此誕生。在公司內部，海爾打破了傳統公司的科層制，將公司層級分明的職能部門打散為幾千個小微組織，員工在小微組織內成為創客，進行自主創業創新。小微內部“自創業、自組織、自驅動”，將每個員工的個人能力與價值充分發揮;傳統意義上的領導則化身為資源平臺，為小微組織內的創客提供支持。在“人單合一”的模式下，如今的海爾已轉型成為一個極具特色的創客生態圈，正在散播著新鮮的生命力。

如今5G和區塊鏈技術正如火如荼，海爾積極布局智能硬件，建立了“世界首個5G智慧家庭實驗室”，提倡“人單合一”的海爾，搭建了全球首個全交互、全個性、全開放的智慧生活平臺，提出了“海爾U+”的概念。所謂的“海爾U+”就是智能化加上區塊鏈，這樣的智能家電和智慧家庭，不僅僅是電視、電腦、冰箱和洗衣機實現智能化，包括桌椅板凳，都會變成反應迅速的機器人，為人們主動提供互聯互通的智能服務，以及背后的生態服務。