論民營企業人力資源管理存在的問題及對策

摘 要：二十一世紀是知識經濟的時代，而人是知識、信息、技術等信息的載體。所以人力資源是企業的第一資源，企業間的競爭歸根到底是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基曾說過“假如我的企業被燒毀了，但把人留住，我二十年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的企業尤其是民營企業要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地，并不斷發展壯大，就必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，強調以人為本，充分實現人力資源管理的價值。

關鍵詞：民營企業，人力資源，問題與對策

一、民營企業和人力資源管理

（一）什么是民營企業

民營企業，即非國有企業。有廣義和狹義之分。

廣義的民營企業是對除了國有和國有控股企業外的多種所有制經濟的統稱。包括個體、私營企業、自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。狹義的民營企業則不包括港澳臺投資企業和商投資企業。

（二）人力資源管理概念和內容

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

宏觀管理人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。

微觀管理人力資源微觀管理是通過對企業事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

二、民營企業加強人力資源管理的必要性

（一）提高民營企業的發展

人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。民營企業的發展是有目共睹的，民營企業的產品產量幾年內增長了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產率，有效降低產品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高企業綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善解決的問題。

（二）提高民營企業的競爭力

在知識經濟全球化的時代，人才競爭更為激烈。企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。對于一個企業來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量。如： IBM，奔馳，三星，寶潔等近百家國外知名企業在北大，人大，復旦等著名學府紛紛設立獎學金，向校園提供各種援助，大力宣傳企業自身形象，其目的就是為了吸引人才，特別是高級人才。人才是企業最重要的資源。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養各類所需人才;從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才;采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。

（三）提高員工的工作績效

根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯規劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績效。

三、我國民營企業人力資源管理存在的問題

（一）對人力資源管理不重視

現代人力資源管理具有全新的理念，它是將“人”看作最重要的組織資源，在管理運作中堅持“以人為本”的管理原則，實現“以人為中心”的管理，有計劃、有步驟、科學的去開發和利用、組織自有或社會共有的人力資源的管理工作。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，他們對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，活動范圍有限，以短期導向為主，人事管理主要由人事部門制定和完成，很少涉及組織高層戰略決策。人事活動被認為抵擋的、技術含量低的、無需特殊專長的工作。因此一些民營企業仍然延續傳統人事管理思想，表現為重物輕人，重生產管理輕人力資源管理。

（二）沒有系統的人力資源規劃制度

我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。許多民營企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等。同時，我國許多民營企業存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只用不養，缺乏充分開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰略規劃，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現，陳舊的人才觀念使企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和創造性，對企業發展極為不利。

（三）招聘制度不完善，招聘手段單一

人才招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性，而我國民營企業常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性，往往是企業規模大了，老板認為缺人了，就要招聘。而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作崗位分析，結果往往是重復性的到本地或者跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才 ，浪費了人力資源部門大量的時間和精力，造成了招聘成本過高，而且企業難以找到滿意的人才，影響了工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性。

（四）績效考核機制不完善

大多數民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上級命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完善的績效考核機制，難以依據科學的考核結果對員工進行全方面的激勵，大多根據主管的主觀評價，而企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，這勢必影響激勵的效果。

績效考核中必不可少的程序就是績效反饋，即根據考核結果實施考評面談，根據績效面談制定績效改進計劃以及根據績效改進計劃進行績效改進指導。向下屬即時準確的提供信息反饋，檢驗員工對績效考核機制的滿意度， 以便改進績效考核機制的不足，同時杜絕不良績效的再次發生。但很多企業一方面缺乏與員工的溝通， 使得反饋質量難以保證;另一方面企業不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）培訓機制不健全，重數量輕質量

隨著民營企業的不斷發展壯大，民營企業也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，但培訓往往是老板說了算，什么時候培訓、培訓什么、培訓什么樣的人才沒有規劃，只有在需要的時候才考慮到培訓。培訓機制的不健全使民營企業不能獲得真正的人才。

而且在民營企業中盡管投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。 究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

（六）人才流失快

在我國許多民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。

四、民營企業人力資源管理的對策分析

（一）樹立“以人為本“的管理理念

企=“人”+“止”這個公式深刻的揭示了企業的競爭歸根結底是人的競爭，人作為知識的載體，其主動性、積極性和創造性的調動和發揮，直接決定者企業的創新能力，并最終決定著企業的生存和發展。因此民營企業在進行人力資源管理時，一定要樹立“以人為本”的管理理念，具體應該做到以下幾點：（1）企業應樹立起“以人為本”的管理類思想，以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而開展的一系列的開發與管理活動。（2）了解和正確掌握人際關系原則，承認人的個別差異，積極尋求建立組織中人與人之間相互的良好關系與支持。（3）重視員工的培養和素質的提高，不僅要科學用人，而且要能夠很據企業的發展培養人。

（二）人力資源管理與企業發展戰略相結合

人力資源戰略作為企業戰略的重要組成部分，在激烈的市場競爭中，民營企業為了尋求發展，需要根據其所處的外部環境、內部組織條件以及相關因素進行系統、全面分析的基礎上，根據企業戰略而制定人力資源管理戰略，來幫助企業提高經營效能，促進其成長和發展。人力資源管理的戰略性特點不僅需要得到企業高層領導的正確理解和認同，還必須積極鼓勵員工參與企業發展戰略的擬定，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，營造全體員工和企業共同的價值觀和經營理念，激勵全體員工更加有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

（三）人才招聘要公開，公平

招聘信息、招聘方法應公之于眾，并且公開進行。這樣，一方面可將錄用工作置于公開監督之下，以防不正之風;一方面，可吸引大批的應聘者，使企業招到優秀人才的機率大大提高。

（四）建立科學績效考核體系

績效考核是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，為企業搞好人力資源管理提供依據。企業只有建立起科學的績效考核體系，才能更好的調動員工的積極性，創造企業與員工的共同遠景，企業在建立績效考核體系時應做到以下幾點：（1）績效目標遵循SMART原則，必須是具體的，可衡量的，可以達到的，與公司的戰略目標，部門任務等相關，必須有明確的時間要求。（2）即時進行績效溝通，可以由管理者發起的，也可以是由員工發起的，企業應鼓勵員工主動提出溝通，即由員工向主管或者經理提出的自上而下的交流，通過良好的績效溝通，使員工順利采納管理者的意見及建議。（3）可以采用360度績效考核，考核人員由直接上級、直接下級、客戶、供應商、下屬、公眾、同事、外聘專家組成，以期實現績效考核的公平性和客觀性。

（五）健全培訓規劃體系

企業要獲得可持續發展，必須有一個支撐的人才隊伍。而人才隊伍的穩定要靠團結向上的企業精神。民營企業尤其要做到感情留人、事業留人，然后才是薪水留人。因此，企業應有可持續的培訓計劃。應從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，可通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識，增強現有工作效率。

（六）塑造企業文化

企業文化是一種“軟性”的協調力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、責任感和歸屬感，形成組織強大的向心力和凝聚力。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，非常重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能充分地表現出盡職敬業的精神，企業也才能凝聚著全員的力量不斷開拓前進。

五、結論

綜覽全文，人力資源管理體系的構建對民營企業的發展具有重要的意義，該體系是由一系列的工作環節所構成，而其中每一環節的工作內容和工作要求構成了人力資源管理的職能任務。由民營企業在人力資源管理中存在問題可知傳統的人事管理觀念、模式、內容和方法等方面與現代的人力資源管理格格不入。因此民營企業只有構建完整的現代人力資源管理系統，才能最終改善民營企業的人力資源管理現狀。

總之，只有結合我國民營企業的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，民營企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：

宋春生（1985-）男，學歷：本科，籍貫：天津，研究方向：人力資源管理。單位：北京九鼎鴻藝影視文化股份有限公司。