鞋服冬季商品運營密碼(四)過季前收尾管控方案

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據美國項目筐理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉化并提出了《服飾企業季度項目管理》理論，為中國服飾企業零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。

在每年的12月份-次年1月，冬季商品進入到銷售收尾期。在為期60天的時間中，專業的鞋服零售商會啟動“冬款收尾大會戰”，全力出清本季度的剩余產品。這項業務操作目的有三個：回籠資金，確保冬季產品收益最大化;拉高賣場人氣，推廣春季新品;打開陳列缺口，為春季新品預留展示空間。

其實，零售高手都明白一個道理，一季貨賣到最后60天，才進入到了“盈利期”。前邊的90天，全是扛貨品成本和營運費用，充其量就是“保本期”。如果這60天工作不在狀態，前邊好不容易奮斗出來的保本期就白干了。

因此，進入到12月，很多零售商就鉚足了勁，開始向盈利期宣戰。不過，現實的殘酷讓我們大失所望。這時的門店，冬季新品的銷售勢頭已經遠遠不如11月，甚至開始有了明顯的衰退跡象。

總結下來，銷量衰退的原因有三項：部分產品已過季，暢銷款斷碼嚴重且分散在各店，下一季新產品上市店員轉移注意力。就這樣，進入季末收尾期，門店冬季產品的銷售情況就急轉直下。多數管理人員的績效考核失敗，都與這60天的銷售失控有關。

為了實現目標，我們要在季末收尾開始前制定一套《收尾管控方案》。在方案中，我們要再次預估，后邊的60天內要實現的銷售目標是多少？部署有效的銷售行動，速戰速決，并且指揮調動各類資源，積極地組織一場大會戰。在有限的時間內，把沒必要低價拋售的產品找出來，收倉保值;把不想剩下的產品找出來，指定門店限時限量出清。

收尾管控方案，具體的內容包含以下四項：

一、以始為終：確定大會戰銷售任務;

二、決定單款進退：門店撤貨清單的制定;

三、控制庫存質量：如何做SKU的收倉管理;

四、季末銷售總結復盤：找出問題和危機。

以始為終：大會戰銷售任務確定

季末收尾是我們對訂單銷售規劃目標的一種堅持，所以稱之為“最后的總攻”也不為過，核心的思路是，用一次總攻換回訂單目標的完美達成。

鞋服的春、夏、秋、冬四季訂單的收尾期，一般發生在開季銷售90天后。通常，春季訂單產品的季末收尾期從4月開始，到5月末結束;夏季訂單產品的季末收尾期從7月開始，到8月末結束;秋季訂單產品的季末收尾期從10月開始，到11月末結束;冬季訂單產品的季末收尾期，南北差異較大，在北方，最早可以從12月開始，到1月末，甚至可以延時到

春節后結束。

1、訂單目標達成風險評估

部分鞋服公司的商品部，并沒有指揮和控制商品銷售的職能，按照比較傳統的組織分工設計，只是負責數據統計和報表制作，并不參與每一季產品的銷售風險控制。所以，當季末收尾期到來的時候，缺少了精密分析與正確決策，門店也沒有做好行動方案的準備，必然的銷量衰退使店員垂頭喪氣，大家沒有指引;面對越來越難賣的產品，只能把注意力轉移到下一季新產品，冬季訂單推廣目標的達成風險，陡然增大。

專業的零售公司，必須建立商品運營指揮這項職能。高層要牽頭商品、財務、物流，由這些部門的經理級人員一起，做訂單銷售進度的風險評估。具體過程分為五步：

第一步：檢查截止到當前時間冬季新品KPI指標達成;

第二步：檢查截止到當前時間冬季新品銷售計劃目標;

第三步：計算目標與達成差異;

第四步：檢查12月-次年1月共60天內計劃目標;

第五步：合并目標。

舉例：冬季新品季度總體銷售目標1430雙，從9月到11月，一共90天銷售實績800雙，原來的銷售計劃中，這90天的目標是950雙。而12月到次年1月收尾期60天，原計劃480雙。請大家估算一下，為了實現季度總目標，這次收尾大會戰60天的理想目標。

計算：（950-800+480）=630雙，為實現季度目標，收尾期60天門店需銷售630雙。

2、確定重點品類的銷售任務

零售商要把冬季的主力品類，在前90天的目標達成差異和收尾期60天目標相加，作為收尾大會戰的基礎目標數值。

注意：如果下一年春季的品類銷售任務，同冬季收尾期的主力品類有;中突，就要適當調整目標，否則會得不償失。

3、確定重點商品（高單價、高庫存款）銷售要求

訂單的重點商品，如果過季時間提前，就會造成積壓風險。解決方法是：在收尾大會戰中，把顏色、價格維度是高風險的款限期售完;

對于過季時間變化不大、或者延后的款，要把高風險的尺碼出清;

面料和材質市場反應差的款，要減價銷售，封單售完;

出清款，要求60天內賣完;

定量款，要求60天內賣夠數量。

參加分析會的人員，可以包括店長、片區主管、商品。大家共同商議出一組令投資人滿意、讓中層經理也滿意的數字。數字中包含訂單在收尾期的銷量目標、折扣率、最終可以達到的訂單總售罄率、總折扣率，既要保證通過績效考核，又要符合銷售團隊的能力，還要不影響下一季訂單的銷售推廣。

4、統一的收尾大戰方針

總攻一旦開始，每一個店的工作思路可以不一樣，但是我們必須在統一的指導方針下合作。這套方針可以用一句話解釋：“留下的就要賣完，不能賣的就早下架”。

（1）定時：季未收尾時間短，所以每一款要收尾的商品，都有過季時間。

（2）定店：每一款要收尾的商品，要仔細挑選主力銷售店和次主力銷售店。

（3）定量：訂單重點商品，特別是高風險款，每個參與銷售的門店要定銷量。

（4）定價：季末收尾時間短，只能在總攻前，調一次價，60天內，不再調價。

（5）定人：高單價、數量少、小眾款、挑人款，這樣的產品要指定店員銷售。

以上就是“五定”收尾指導方針，可以用來對重點商品進行銷售目標分解。

5、策劃分階段行動方案

收尾期60天的大會戰銷售，要劃分成兩個階段制定行動方案：

一階段行動方案：時間30天，使用封單推廣戰術，銷售出清款和定量款。

二階段行動方案：時間30天，使用優品隔離戰術，將優質庫存收倉待售。

雖然二階段也能銷售產品，但是要考慮到下一季訂單銷售的壓力，最理想的方案是在一階段就完成大部分或者全部大會戰銷售目標。如果能夠做到這一點，二階段的行動方案就只剩下了分批撤貨。

當然，經理要與團隊成員討論這些方案的可行性，重要的是訂單要銷量達標、主力品類銷售任務要達成、重點商品不能出現閃失。

決定單款進退：門店撤貨清單的制定

鞋服的銷售既要“速度”又要“質量”。以前，產品供不應求，我們對訂單的庫存控制并不在意，一季訂單往往銷售到季末，才把剩下的庫存從門店撒貨回倉。因為賣貨的時候，好賣的已經消耗殆盡，所以，剩下的庫存質量較差。好在打折銷售對顧客的吸引力很大，庫存不愁賣。我們把這種對訂單的庫存控制方式，叫做一次撒貨管理法，就圖2所示。

圖2的案例中，訂單1000件，開季后共銷售900件，最后剩余100件，可想而知剩余的庫存，應該是優勝劣汰的自然選擇，沒有人進行規劃和統籌。這種撤貨方法的缺點有三個：

撤貨目標無法控制：不該撒的款，反倒撒下了;應該撒的款，沒撤回來。

撤貨時間無法控制：門店認為能賣，就不能撒貨，不論是否有人試穿。

撤貨效率無法控制：門店認為不能賣，就成批地全部撤貨，倉庫溢出。

因此，我們要重新梳理，門店的撤貨管理流程，并采用全新的撤貨管理方法，指導門店把不該撤的款，留下來賣掉，把應該撒的款，按時、按質、按量收回倉庫。

1、如何建立門店撤貨規則

撤貨是指當訂單產品銷售達到計劃要求，已經過季，從賣場下架由物流收回倉庫的工作。

選擇正確的款從門店撤貨，決定了產品在下一年的議價能力。當我們從門店撤貨的產品，是現在很難賣的款，那么在下一次上市銷售時，折扣的損失將更為巨大。反之，如果從門店撤貨的產品，是搭配能力較好、銷售表現好、尺碼質量好的產品，那么，在下一次上市銷售時，就會有很好的議價能力，庫存就能賣個好價錢。采用這樣的撤貨思想，指導門店，訂單運營利潤將會大不一樣。

比如，訂單1000件，開季后共銷售900件，分為幾個階段，對符合標準的產品，才能進行撤貨，最后剩余還是100件，可想而知，剩余的庫存，應該有專門的人員進行規劃和統籌（圖3）。我們把這種對訂單的庫存控制方式，叫做分段撤貨管理法。

這種撒貨方法的優點是季末庫存價值最大化。我們可以提前制定本季節的撤貨標準，明確什么可以撤？什么不能撤？對這個標準進行嚴格管理，就能控制住季末庫存的質量，讓這些產品在下一次上市銷售時，價值能夠最大化。

對比這兩種撤貨管理方法，一種是把不好賣的撤貨回倉，以后再低價出售;另一種是把有價值的收回倉庫，以后再高折扣銷售。同樣是剩余100件庫存，下次上市銷售的結果肯定是不一樣的。我們要將這種管理思想，運用在季末收尾期，控制住撤貨的質量。

2、撤貨產品的篩選方法

為了慎重起見，季末收尾期的60天銷售開始前，要組織相關人員，做一次“篩貨”。這項工作的過程如下：

（1）確定撤貨范圍標準有的放矢

品類范圍：不包含機會品類和結構品類

款式范圍：只包含基本款、經典款、不包含封單款

價格范圍：只包合訂單的主打價

材質范圍：市場反饋好的材質和面料

顏色范圍：只包合訂單的主打色、輔助色

尺碼范圍：只包含消化率高的尺碼

根據這六項范圍，商品人員在庫存表中，篩選出符合條件的產品。

（2）選擇應撤貨產品編制清單

我們要按照圖4《十撤產品篩選圖》的角度，找出十種需要撒貨的產品（每一列都是一種撤貨方式，門店擇優而定）。

“十撤”的選擇，反過來就是“十不撤”，也就是門店必須要賣完的產品。這張篩選圖，核心思想偏向于中高質量的產品，撤貨回倉。

我們要注意的是，品牌的經營環境不同，如果處于市場劣勢地位，店員銷售能力一般，那么，這樣篩選方式也需因勢調整，總的原則還是“利益最大化”。

品牌經理要負責每一季訂單的《十撤產品篩選圖》的制作，這是建立管理標準的過程。所以，這張圖每一季都會不一樣，要結合訂單銷售目標的達成難度、門店的員工能力變化、顧客反應，去決定什么樣的商品可以撤貨。

3、如何制訂撤貨時間表

門店較多的公司，需要專門編寫《門店撤貨時間表》，對門店下架商品進行物流處理，是用來與各部門進行工作協調的工具，表中包含：商品在每個門店的撒貨日期、撒貨顏色、撤貨尺碼、SKU的撤貨批次編號等。

制定批次撤貨的時間規則，需要對撤貨目標的尺碼庫存，在渠道門店的銷售貢獻進行分析，掌握產品在每個門店的活躍程度，避免出現門店正在銷售時，物流撤走商品的場面。

撤貨時間規劃，也就是一款商品在門店最后出現的時間，它一方面與單款商品的過季時間有關，另一方面與下一季訂單產品，到貨后在門店上市的SKU量有關。所以，同一款產品，在不同的門店撤貨時間可能會不一樣。

控制庫存質量：如何做SKU的收倉管理

在進行季末收尾的撤貨工作時，不可避免地會有一些殘次品回到倉庫，來源也較為復雜，有的是顧客退回來門店沒做處理，私自更換，有的是保管不當，有的是原殘。關鍵是要有專門的收倉流程，規定好開箱人、檢驗人、復檢、拍照、問題款填報，這些環節要有負責人。

我們要組織專人對收回的產品進行梳理，重點有以下兩個工作內容。

1、檢查庫存的價格與尺碼特征

品類的SKU按照吊牌價格，可以分為三個價位段：高價位、中價位、低價位。這樣就可以將品類的銷售數據，進行價位段銷售占比分析，確定占比最高的價位段是顧客需求的焦點，因為價格特征是具有較強的延續性的，所以收倉款的價位段如果處于焦點，那么在下一年銷售時，有很大可能會得到顧客的價格認同。

尺碼特征，可以分為中心尺碼、次中心尺碼、邊緣尺碼。同一款產品，銷售最多的尺碼是中心尺碼。剩余的庫存中心尺碼多，銷售能力肯定比較好。

要注意的是：公司要規定撤貨產品的價格和尺碼，必須是焦點價位段和中心尺碼。因此，在收倉產品的梳理時，要把非焦點價格和非中心尺碼篩選出來，查明來源，之后要在指定門店進行應急銷售。

2、分離有效庫存和低效庫存

梳理庫存時對產品有兩種區分：有效庫存、低效庫存。

有效庫存：齊碼、基本款、生命周期長、暢銷款、平銷款、搭配力強。

低效庫存：偏碼、偏色、問題款、生命周期短、銷售表現差。

其中，有效庫存可以在常規渠道門店進行銷售，但是低效庫存，需要找出劣勢轉優勢的方法，否則就會被安排在特渠或者折扣店銷售。

通常，低效庫存會就近安排時間促銷，所以，有效庫存和低效庫存，在庫房要分開存儲。

通過以上工作，60天的銷售收尾大會戰就可以正式啟動了。

季末銷售總結復盤：找出問題和危機

應該說，成功絕不偶然，不會做總結，失敗就會成為必然。

在次年的2月份，這60天的銷售結束時，冬季銷售推廣正式結束，門店銷售人員早已投入到另一季訂單的銷售中。但對于門店的商品人員以及買手，這一季的銷售管理工作還沒有結束，大家要在一起對這一季的銷售得失進行總結，找出問題和危機。

作為管理人員，在這時要特別認真地回顧一遍訂單銷售過程，從中尋找新的市場機會。只要公司的生意還想要做下去，就要學會調整自己的投資方向，把握顧客需求適應市場變化。

季末銷售總結復盤工作，有四個目的：看懂銷售得失、找準市場需求、確定投資方向、降解剩余庫存。它由三個步驟十八項分析組成，包括市場需求的六項分析、庫存等級的六項分析、庫存上市的六項分析。

1、市場需求分析：找出必須滿足的需求

怎樣判斷一個品類中，什么樣的產品需要增加投資？

這件事情不能全聽銷售的，也不能全聽商品的，還不能全聽財務的，要聽市場需求的。要聽得懂顧客傳遞給我們的聲音。

市場需求分析，除了收益總結，還包括價格需求、SKU量需求、件數需求、上市時間需求、折扣需求。我們要從3-5年的歷史數據中提煉規律，分析需要延續的顧客需求特征。

這五項分析，描述了顧客對一個品類的實際需求，而且是門店已經滿足了的。這些需求是我們要持續投資的對象。

要對每個品類進行成長策略設計，這與投資密切相關。逐個品類分析市場需求，評價現有的產品結構是否能夠滿足明年的市場需求。在給品類制訂成長策略時，往往一個品類會有多種投資選擇，比如，高收益增加投資、高收益持平投資、中收益選擇細分產品持平投資、低收益收縮投資等。每一種方案都針對一種營銷環境，以及一系列的行動安排。

要知道，市場需求是一直在變化的，如果不能在季末銷售結束后冷靜下來，徹底分析顧客需求，品味這種趨勢，采購的產品就不能被顧客所接受。這也是為何有些公司無法實現采銷一體化，采購的產品賣不完，好賣的產品少。這些現象是可以通過季末做銷售總結，分析訂單銷存結構，尋找得與失，形成有效措施而得到解決的。

2、庫存等級分析：決定下一年的銷售目標

雖然訂單銷售結束了，庫存也收倉了，但是面對過季庫存，我們會意識到，這里面有可以剩的，也一定有不應該剩的，但是更為緊要的是，要怎么把這批庫存銷售掉？到底放在哪里銷售？是否能全部賣完？能夠銷售多少錢？

我們在季末銷售結束時，立刻組織人員做庫存分析，是因為這個時候，大家對產品的銷售表現還有感覺，甚至還能回憶起訂貨時的感覺。如果等到明年開始銷售庫存時做這個工作，我們就沒有辦法做出較為合理的判斷。

庫存等級可劃分為：A級庫存、B級庫存、C級庫存、D級庫存、E級庫存、F級庫存，見圖5，這些要記錄在《庫存分析報告》中。這個報告可以詳細地評估過季庫存能夠產生的銷售價值。

A級庫存：正價銷售（引流能力A/售罄等級A/尺碼質量A）

B級庫存：0.8折以上銷售（引流能力A/售罄等級A/尺碼質量B）

C級庫存：0.6-0.8折銷售（引流能力A/售罄等級B/尺碼質量C）

D級庫存：0.4-0.6折銷售（引流能力B/售罄等級B/尺碼質量B）

E級庫存：0.4折以下銷售（引流能力C/售罄等級C/尺碼質量B）

F級庫存：贈送（引流能力C/售罄等級C/尺碼質量C）

A級產品在明年要與新品同時陳列銷售;B級產品會在促銷節點中，抵擋價格戰的沖擊，避免新品被降價銷售。而C級產品能夠引流，是門店集客器;D級產品可以用于開季，也可以用于招攬年輕顧客群體，體驗品牌的時尚氣息。E級是促銷活動品，采用圍點打援計謀，用它為的是推銷新產品。F級產品是連接VIP的紐帶。

3、庫存上市分析：確定剩余庫存上市計劃

確定SKU庫存上市時間，就是選擇SKU的銷售節點。

這里要避免三個誤區：首先是隨意銷售沒有原則。過季SKU的上市時間，要遵循短周期銷售原則，不能把銷售時間拖長，這會嚴重影響新品銷售;其次是擔心不好賣，過早上市，失去了銷售節點的促銷規劃支撐，就會弄巧成拙;另外是擔心影響新品銷售，過晚上市，失去最佳時機。

要梳理訂單過季庫存，在倉庫是比較便利的。全程需要的設備有投影機2-3臺、記錄卡、筆記本電腦。數據需要準備這一季的POS銷售記錄，進貨和調撥以及庫存數據，每周的銷售排名表，每月的促銷活動通知書。

參加人員可以選擇一線賣手、商品人員、片區主管、采購人員。

剩余庫存中有一部分是失誤造成的，常見的失誤有八種：上市時間延誤、主銷售月失誤、選款失誤（包含顏色不好、版型問題、款式與年齡段匹配、風格跑偏、面料、補單失誤、價值感差、過薄、價格偏高）、搭配款缺失、尺碼失誤、過季時間提前、首銷時間延誤、折扣失誤。在《庫存分析報告》中要對這些產品的庫存成因進行說明，并制定處理方案。

好了，能想到的我們都想到了，能做的工作我們都做了，剩下的就看一線團隊的執行過程了。

像這樣在冬季產品過季前，慎重縝密地規劃收尾60天的商品管控方案，很多時候我們還不習慣，因為“怕麻煩”。其實，當我們嘗試一次有了確實的感受后，你會發現，原來“管理”就是要讓工作變得更加規范更加標準，不需要太多的“悟性和創造”。一切的動作和事件都可以被設計好，就像流水線一樣，一頭輸入原料，啟動機器，另一頭就會出現預設的結果，這樣豈不是更好？

要知道，天下的好生意，都是這樣被人設計出來的。

小結

具備獨特的競爭優勢和專業能力是當前企業的致勝心法。

商業世界就像一個危機四伏的叢林，太多影響銷售發展的因素讓我們意想不到，與其焦慮彷徨，不如奮勇前行，用揮汗如雨的奔跑擺脫威脅。

如果大家能夠用經營模式的變革，建立彈性供應鏈，多批次、少量快速運營作業，緩解采購和消費的矛盾;

用商品運營的密碼，重新構建自己的經營模式，采用數據化和流程化的方式，將顧客需求快速變成產品，竭盡全力貼近消費者;

站在顧客的立場思考和行動，并且用最短的時間交給他們，完成市場需求的快速響應，就順應了買方市場的要求。

這就是最符合這個時代的商業模式。

雖然建立這種模式困難重重，但是只要公司有一個堅強的領導核心，有為消費者做貢獻的愿望，有為員工謀幸福的心愿，一切困難也只是夏日里的和風細雨，又或是朝拜心中圣地的沿途景致而已。