房地產公司財務管理中存在的問題及解決措施

倪淵

摘 要：作為我國經濟發展中的支柱行業，房地產是一個資金密集、資源集約型的綜合性行業，相關上下游行業產業鏈眾多，發展倍受世人關注。對于房地產公司的管理和發展來說，財務管理起著至關重要的作用。本文以房地產公司財務管理中普遍存在的問題及解決措施進行探討。

關鍵詞：房地產;財務管理;成本管理;全面預算管理

多年來，房地產行業井噴式的發展掩蓋了粗放式管理中的許多問題。隨著同家調控政策不斷出臺、地價持續攀升、行業競爭白熱化等因素影響，房地產的發展已經逐漸趨于理性，科學的投資行為取代了瘋狂的投機行為，對于建立一套規范統一、科學合理的財務管理體系顯得尤為重要。

一、房地產公司財務管理中存在的問題

（一）財務管理意識淡薄

縱觀我國房地產發展史，白提出“出售公房，調整租金，提倡建議個人建房買房”的設想開始，到國家提出加快城鎮化建設步伐……土地的公開拍賣、城中村拆遷還建、舊城改造等房地產開發項目在全國各地如雨后春筍般的涌現，吸引了大批個人經營者參與到房地產開發建設的饕餮盛宴中。

由于多數個人經營者本身缺乏財務管理知識，重銷售輕財務，疏于財務管理體系建設，財務規章制度基本流于形式，只發揮了財務管理的基礎核算職能，而忽略了財務管理的事前規劃、事中控制、事后分析的監督職能。

（二）財務人員職業經驗不足

房地產是一個資金密集型的高風險行業，具有投資金額大、開發周期長、資金回籠慢等特點，項目開發的不同階段，財務管理工作的側重點也不盡相同，多數財務人員沒有經歷過完整的項目開發周期，房地產公司管理層也將財務管理側重于資金方面，基礎核算工作上粗枝大葉，財務管理上更是摸著石頭過河，遇到問題解決問題，缺乏前瞻性的思維邏輯。

（三）成本管理無法滿足財務管理需要

與眾多傳統行業不同，房地產行業成本管理涉及多個專業領域，項目的成本管理工作往往是財務部和成本部分工協作、共同完成的。換句話說，成本部其實就是財務部成本管理職能的延伸和細分。

1.成本類會計科目與目標成本科目名稱不一致

一是項目竣工備案后完工開發產品的成本結轉是以目標成本為依據，而目標成本是由成本部計算編制，財務部審核完成的。二是房地產公司在目標成本確定后，財務部會對目標成本的執行情況進行過程監督與控制。

因此，房地產公司財務部的成本類會計科目名稱與成本部的目標成本科目名稱的不一致，會造成財務部進行完工開發產品成本結轉時數據無法準確匹配、分析目標成本執行偏差原因失真等問題，影響了房地產公司的經營管理決策效果。

2.成本管理范圍的不全面性

由于房地產公司的部門設置及工作內容基本上與項目開發流程、節點相對應，比如前期部負責項目拿地階段的工作、設計部負責規劃設計階段的工作、工程部負責工程施工階段的工作。

因此，有些房地產公司的成本部認為成本管理的范圍只包括建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套費這些與工程施工直接相關的部分，忽略了土地成本、前期工程費、開發問接費用的成本管理，這與財務管理要求的完全成本管理方法是脫節的。

3.成本分攤口徑過于單一

眾所周知，房地產項目所有的開發產品可以分為兩類，一類，可以產生銷售收入的開發產品，比如住宅、商鋪、辦公樓、酒店等：另一類，不可銷售且產權屬于全體業主或無償移交公共事業單位的公共配套設施的開發產品，比如會所、人防、幼兒同、中小學等。

有些房地產公司的成本部在編制目標成本時，并不區分項目所有開發產品是否可售，未按照可售開發產品進行成本分攤，而只是將項目開發過程中所有發生的成本歸集到所有的開發產品上，然后根據各個開發產品不同的建筑面積計算單方成本，這種做法會導致可售開發產品定價偏低，銷售收入無法彌補整個項目所有發生的開發成本。

（四）傳統的全面預算管理所導致的企業短期行為

全面預算管理作為一種行之有效的企業內部控制方法，早已被眾多的房地產公司所使用，但大多數建立的是以利潤為導向、傳統的全面預算管理體系。傳統的全面預算在“抓增收節支、保資金平衡”等方面起到了積極的作用，但其自身的缺陷也是不容忽視的。由于以利潤為導向，管理層在業績考核的壓力下，往往采取加大資本投入的方式，極易誘發諸多“集團大資產，公司小規模”“歇人不歇工”等企業短期行為。

二、房地產公司財務管理中存在問題的解決措施

（一）提高房地產公司管理層財務管理意識

提高房地產公司管理層對財務管理的重視程度，相關部門應協調配合，廣泛宣傳，可以通過學習《企業會計準則》《企業內部控制基本規范》等法律法規或聘請專業管理咨詢公司進行案例講解等方式，使房地產公司管理層摒棄“財務管理只是財務部的工作”“財務管理只是收付款”等這種狹隘的觀念，認識到財務管理工作的全面性和重要性。

（二）提升財務人員綜合能力水平

房地產公司的財務管理工作知識涉及面廣、專業綜合性強，需要扎實的理論知識與豐富的實踐經驗作為支撐。首先，房地產公司管理層要加強引入業內財務管理人才的工作。其次，要加強對財務管理人員的培訓，不斷增強其管理水平。比如：定期參加相關講座與培訓、組織同業學習，及時掌握最新的財務管理技術與理念。再次，要不斷提升其專業技能，實現精細化管理，有效提升房地產公司財務管理質量。

（三）建立統一的成本科目體系，實行多維度、全過程的成本管理

1.財務部和成本部應一起建立統一的成本科目體系，后續需要新增或修改成本科目時，必須一起討論確定，最后把統一的成本科目同時下發至相關部門。務必保持成本科目的一致性，既能滿足成本核算、成本結轉的統一口徑，也能滿足成本分析、成本控制的管理需要。

2.成本管理直接關系到房地產公司的利潤空問，貫穿于整個項目開發過程，成本部必須進行全過程成本管理。房地產公司管理層應明確成本管理范圍，建立起相關規章制度，避免項目開發成本發生后，無責任部門對其進行控制，相互推諉的現象發生。

3.至少按照項目所有開發產品和可售開發產品兩個維度進行成本分攤，同時編制目標成本，以滿足可售開發產品定價和已售開發產品成本結轉的需要。

（四）建立以EVA為導向的全面預算管理體系

EVA是經濟增加值的簡稱，義稱經濟利潤，是稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。由于EVA考慮了股權資本的機會成本，實行以EVA為導向的全面預算管理，較之以利潤為導向的全面預算管理的房地產公司，會更加注重企業的價值管理和風險防范，并積極進行價值鏈分析，尋求成本控制和費用降低的方法，規避企業短期行為，平衡風險與收益，保證公司穩健長遠的運行。

三、總結

綜上所述，房地產公司在高速發展的同時，一定要重視財務管理工作。目前，雖然很多房地產公司還存在一些問題，但是只要公司管理層高度重視，認真總結分析財務管理中存在的問題與不足，通過建立規范統一、科學合理的財務管理體系，并嚴格執行落地，就能有效解決財務管理中存在的問題，提升財務管理的效率和質量，以適應市場不斷變化，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

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