國有企業年輕領導人員崗位勝任力模型優化研究
——以中鐵某局集團公司為例

李新遠

（中鐵三局集團有限公司，山西 太原 030000）

一、引言

當前，市場內外部環境發生了復雜變化，作為市場經濟主體，各企業間的競爭邏輯也隨之發生深刻變化，人才、品牌、管理等軟實力愈發重要。作為國有企業戰略目標實現的組織者，領導干部是企業維持運轉的中堅力量。年輕領導人員隊伍的建設是國有企業突破管理慣性的重大舉措，能夠加速國有企業由傳統固化的人事管理轉向現代化人力資源管理。2022年6月，中共中央政治局審議了《關于適應新時代要求大力發現培養選拔優秀年輕干部的意見》，要求大力發現培養選拔優秀年輕干部，為國有企業進年輕干部工作制度化、規范化、常態化指明了方向。

針對中國中鐵提出的人才隊伍“數量充足、結構合理、專業突出、富有活力”建設標準，中鐵某局集團有限公司（以下簡稱“中鐵某局”）在“十四五規劃”中制定了“動態保持一支400人左右、政治素養好、業務水平高的高素質領導人員隊伍，大學本科及以上學歷領導人占比不低于90%，累計選拔80后領導人員占比不低于50%”的領導人員發展目標。

二、勝任力與勝任力模型概述

勝任力和勝任力模型的研究雖然起源于西方學術界，但是在世界各類型的企業里已被廣泛應用。本文基于勝任力模型的基本理論和實踐，從中鐵某局的角度出發，將勝任力定義為：“與員工任職崗位密切相關的、能夠衡量現有績效和預測未來績效的、可以區分高業績者和其他員工的知識、技能、品質、動機等行為特質”，這些針對中鐵某局特定崗位的特質集合就是勝任力模型。以模型的基本維度分級構建的能力描述和行為特征的評分，就構成勝任力詞典，本文主要圍繞勝任力詞典對中鐵某局的領導人員崗位勝任力模型進行研究。

勝任力模型在不同行業領域中有很大的區別，綜合來說，勝任力模型在一個組織中分為三個層次：基礎勝任力模型、專業勝任力模型和崗位勝任力模型。基礎勝任力模型適用于整個企業，是基于企業文化、企業價值觀及企業使命和愿景等戰略層面設立的，對于國有企業來說，信念堅定、清正廉潔是領導干部的底線和基本要求；專業勝任力模型是應用最為廣泛的一種，對公司職位進行水平方向上的分類，針對技術部門、財務管理、生產制造、營銷管理等關鍵業務職能建立；崗位勝任力模型則更側重于將公司崗位進行垂直分類，在中鐵某局中表現為集團公司領導人員、集團公司中層干部、三級企業領導人員、三級企業中層干部等職級。中鐵某局集團有限公司要根據自身實際發展情況，分層分級地構建勝任力模型，建設完備的人才梯隊，實現具有可持續性的人力資源管理。

勝任力模型的構建具有很強的專業性，過程復雜，本文在以往研究成果的基礎上，采用專家訪談法、行為事件訪談法和問卷調查法對中鐵某局的領導人員崗位勝任力模型進行優化。

三、年輕領導人員崗位勝任力模型優化

（一）模型優化的背景與基礎

隨著越來越多的80后、85后、90后員工逐漸走入職場核心領導崗位，如何洞悉他們的特性并發揮其潛力成為國有企業亟須破解的難題。中鐵某局作為一家綜合型基礎設施建設集團企業，始終將打造人才強企作為戰略目標之一，為集團的可持續性發展凝聚長期力量，致力于打造結構合理、梯次分明、能力數量與集團公司生產經營高度匹配的人才隊伍。在不斷優化資源分配、員工招聘、人才留用、支撐舉措等人力資源管理環節的過程中，中鐵某局針對關鍵崗位設置了勝任力模型，并據此設計開發了相應培訓課程，組織開展了關鍵崗位任職資格培訓，為企業源源不斷地培育中堅人才。此舉屬于勝任力模型的水平層級應用，即專業勝任力模型構建。對于不同職級的績效考核，中鐵某局在黨管干部的原則指導下，采取德才兼備的用人標準、動態管理的選人用人機制、嚴管厚愛的管理環境，堅持綜合考量工作績效和個人素質相結合的原則，將領導的關鍵業績指標（KPI）和個人能力素質考察納入績效考核過程，但暫未形成一套針對領導人員的系統性的勝任力模型評價體系。

為了改善組織領導人員隊伍結構，完善年輕領導的發現、培育、選拔和評價工作，應進一步優化領導人員的勝任力模型，形成垂直方向和水平方向交叉的網狀崗位評價結構。

（二）年輕領導人員崗位勝任力模型優化的指導原則和方法

在“以領導人員隊伍建設為核心、以年輕領導干部為重心”的原則基礎上，逐步完成領導人員崗位勝任力模型的優化，第一步構建出領導人員勝任力詞典，第二步建立領導人員崗位關鍵勝任力詞典，第三步構造領導人員崗位勝任力權重詞典。具體方法和操作步驟如下：

1.領導人員勝任力模型

首先，邀請6位行業專家和管理專家進行實地調研，針對集團具體情況選取標準的領導勝任力模型，在此基礎上提取出領導能力、管理能力、專業素質、思維能力、個人特質、態度和品質六個一級勝任力特征（見圖1）。同時在進一步深入探討中制定了行為事件訪談中的訪談提綱。

圖1 領導人員勝任力模型

其次，對中鐵某局目前在崗的55名領導人員開展面對面焦點采訪，同時對其他各子分公司的123名領導人員進行深度電話訪談，主要目的是在現有崗位職責說明書的基礎上進一步厘清集團員工分類以及各崗位的勝任能力要求。根據訪談結果，將集團戰略人才隊伍共分為六類，分別是黨群管理人員、經營管理人員、職業項目經理、專家隊伍、專業技術人員、高技能人員。最后，將采訪過程中領導人員提出的勝任力素質特征按照提及頻次進行統計整理，結合專家意見將其歸類于六個一級勝任力特征（見圖1），它們分別包含五個二級素質能力要求，形成初步的領導人員勝任力模型詞典。如：領導能力分為公心、團隊領導、戰略規劃、決斷能力和人文關懷；管理能力包括決策、影響能力、組織協調、計劃執行和培養指導；專業素質包括成本意識、客戶導向、專業性、法律意識、風險管理；思維能力包括創新能力、歸納思維、信息收集、學習領悟、分析式思維；個人特質重點強調溝通能力、關注細節、積極主動、堅持不懈、自控能力；最后思維和品質主要涵蓋誠信正直、敬業精神、全局觀念、團隊合作、責任心。

2.領導人員崗位關鍵勝任力模型

基于初步的領導人員勝任力模型詞典制定出勝任力素質調查問卷，向集團在職員工進行問卷發放，共回收8473份問卷數據，其中領導人員問卷145份，占比1.7%，非領導人員占比98.3%。根據能力評分排序得出領導人員最重要的是領導能力中的人文關懷、公心和決斷能力，管理能力中的培養指導、影響能力、計劃執行，專業素質中的客戶導向、風險管理和法律意識，思維能力中的學習領悟、信息收集和歸納思維，個人特質中的堅持不懈、關注細節和自控能力，態度和品質中的團隊合作、敬業精神和責任心，根據結論總結出國企領導干部崗位關鍵勝任力模型詞典。在績效考核時將完整的勝任力權重詞典制作成評分表，按照領導人員的實際行為表現情況進行打分，得到職級的綜合能力分級。

通過以上三個環節，得出契合中鐵某局領導隊伍現有狀況和未來展望的領導人員崗位勝任力模型，將其應用到年輕領導人員的考核評價工作中去，帶動集團的管理水平向著現代化、標準化、可持續化邁進。

四、年輕領導人員崗位勝任力模型的應用

將勝任力理論和模型應用到中鐵某局年輕領導人員的考評中，是促進人力管理工作健康發展的全新思路。如圖2所示，360度評價是指被評價對象的上級、下級、同級等360度全方位的同事對其進行評價，再結合被評價對象的自評，根據崗位相關程度賦予評價指標——能力素質以不同權重，得出被評價對象的6個維度勝任力素質的綜合評分。

圖2 360度評價體系

行為舉證是指被評價對象列出相關證據以證明其達到某項勝任力素質，評價主體依據被評價對象提交的行為舉證材料以及自己對被評價人的了解，對被評價者進行判斷打分。最終計算出被評價對象的勝任力模型的綜合得分，該結果可以應用到企業人才測評考核、人才梯隊建設、領導選拔任用、領導能力素質提升的各個環節中。

（一）為人才測評考核提供方法

結合關鍵績效指標（KPI）考核，可以將領導人員崗位勝任力模型考評結果作為績效考核的工具使用，能夠較好解決考核碎片化、考核內容籠統、考核方式單一、考核結果主觀性強等問題，為年輕領導干部測評考核的系統科學、公平客觀提供參考。

（二）為人才梯隊建設設定目標

領導人員崗位勝任力模型是人才盤點的有效工具，既可以摸清在職年輕領導的素質能力現狀，據此進行人力資源的合理配置；同時可以根據未來需求篩選年輕后備干部人才，制定領導干部人才梯隊建設規劃，有助于實現企業的長期發展藍圖。

（三）為領導選拔任用提出依據

領導人員崗位勝任力模型考評結果可以較為科學地反映年輕領導干部的發展潛力，根據此結果和業績表現這兩個維度，將中鐵某局的年輕領導干部分為提拔后備、可用之才、可塑之才和職位不符四類。提拔后備是指業績表現突出，發展潛力非凡的年輕領導干部；可用之才是指年輕領導干部發展潛力有限，但業績表現出色；可塑之才是雖業績表現一般，但具有很大發展潛力的年輕領導干部；針對處于提拔后備和可塑之才位置的年輕領導干部，可以開展有針對性的培訓課程，助其將潛力完全發揮，提升自身能力的同時也提高企業績效，十分有利于分層次、分梯隊培養年輕領導人才。

（四）為領導能力素質提升提示方向

基于領導人員崗位勝任力模型考評結果，可以使用雷達圖為每位年輕領導畫出“個人素質能力圖”（見圖3）。從畫像中可以直觀地看出年輕領導的強項和不足之處，后續有針對性地確定培養目標和發展方向，促使其在組織協調、發現問題、解決問題等方面能力進一步提升。除此之外，年輕領導也可以對自己的考核結果進行縱向比較，分析對比不同時期勝任力的變化，作為選拔任用調職的依據，另外也可以用來檢驗集團的提升培訓方案是否科學有效。

圖3 個人素質能力圖（示例）

五、結語

本文采用文獻研究、專家訪談、行為事件訪談以及問卷調查等方法，通過構建勝任力詞典對中鐵某局的領導人員崗位勝任力模型進行優化，促進年輕領導人員考核進一步向公平公正、科學客觀靠攏，并提出基于勝任力模型考評結果的多元應用，將其融匯到推進實現人才強企的戰略目標中，貫穿于年輕領導人員的選、育、用、留的各個環節，為集團的后續發展注入源源不斷的新生力量。