“油公司”模式下系列業務支撐服務管理的探索與實踐
——以四川長寧天然氣開發有限責任公司為例

邊薇薇 蔡隆晶 熊 毅 葉一霖

（四川長寧天然氣開發有限責任公司人力資源部（黨委組織部），四川 成都 610000）

國際通用的“油公司”模式，主要是針對石油企業上游板塊的一種新型運行模式。它是采用以采油廠為生產主體，再把每個項目的勘探、運輸、供銷等分類，實行市場化的運行模式。四川長寧天然氣開發有限責任公司（以下簡稱“長寧公司”）在學習借鑒國內外先進管理經驗的基礎上，引入油公司管理理念，按照“市場化運行、項目化管理、社會化服務”的方針，以提高公司的管理效率。

一、“油公司”模式下業務支撐服務管理的現狀分析

一是管理體系不夠完善。業務支撐服務管理，以保障服務質量為核心，涵蓋評估選擇、過程監管、考核優化等系列環節，要求有統籌管理的組織機構和系統設計的管理機制。長寧公司已形成業務支撐服務管理的實際做法，但是管理環節之間缺乏體系貫通性，同時過程監管、考核優化相對較薄弱。

二是管理方法不夠科學。導致業務支撐服務管理不科學、不標準、不規范的主要原因是公司戰略目標不明確，有些目標不可量化，難以實現或執行以及有些目標無時間限期。專業科學的標準體系和方法工具是業務支撐服務管理的強有力依據，在需求規劃、人員匹配、費用制定、質量考核等重點工作上尤為關鍵。搭建系統化的標準和工具，能夠有效地避免主觀判斷的差異性、體系零散的片面性等問題。

三是管理制度不夠健全。業務支撐服務的行業市場尚未成熟穩健，企業針對服務公司的監管仍處于摸索階段。自管理與他管理的雙重欠缺，疊加雙方是合作關系而非隸屬關系的因素，使管理制度在總體層面上就不夠健全，亟待通過建立制度共識形成有效約束，規范工作過程，防范法律風險。

二、“油公司”模式下業務支撐服務管理的探索與實踐

（一）頂層設計業務支撐服務管理機制

一是組建管理機構。一方面，長寧公司與服務公司共同成立項目聯合管理組，設置管理委員會和管理辦公室，明確對應職責和分工；另一方面，長寧公司內部實行領導干部班子、人力資源部門、業務需求部門的協同管控，形成從統籌、主管到落實的閉環。領導干部班子負責業務支撐服務管理工作的統籌決策，指導監督；人力資源部門是業務支撐服務的主管者，負責組織制訂服務需求年度計劃，指導落實服務運行監管和考核評價，牽頭規范服務管理全流程；業務需求部門是業務支撐服務的日常管理者，基于服務工作安排負責日常運行的監管、檢查和考核。

二是界定服務范圍。杰克·韋爾奇在通用電氣實踐的“三環策略”，以及哈佛大學商學院教授邁克爾·波特提出的價值鏈理論，驗證出并不是所有的活動都給企業帶來均等的價值，只有專注戰略環節，才能獲取競爭優勢。長寧公司以此為實踐準則，抽身于價值較低且比較耗時的工作，把有限的精力投入價值較高的工作；以核心價值工作、事務性工作為劃分標準，界定業務支撐服務的范圍。

三是健全制度保障。制度是貫徹落實改革舉措的關鍵保障，只有充分考慮各個環節及因素，建立科學合理、切實可行的制度體系，才能確保改革推進穩健，形成長效機制。長寧公司以依法合規、安全環保、質量導向為原則，建立健全業務支撐服務的系列規章制度，重點關注合同管理、服務標準、費用管理、考核管理等環節；規范業務支撐服務行為管理，監督、考核服務公司的日常管理，避免法律風險和連帶責任，保障服務質量和服務水平，促進業務支撐服務管理的效率和質量提升。

（二）閉環式業務支撐服務公司管理

一是健全前端選商機制。遵循“公平公開、擇優選用、協調制衡”的市場化運行機制原則，規范選商方式、嚴把準入門檻。第一，搭建公平公開的平臺，完善招標及競爭性談判機制，固化組織形式、統一工作標準、規范實施流程，形成依靠實力的機制和氛圍；第二，明確擇優選用的標準，遴選業務能力強、商業信譽好的業務支撐服務公司，前者體現在服務質量、專業資質、人員素質、業績表現等方面，后者體現在誠信情況、履約評價等維度；第三，形成協調制衡的格局，培育多個業務支撐服務公司，引入競爭關系助推成本壓縮和質量提高。

二是監管中端履約過程。在規范服務合同明確雙方權利、義務、違約責任等問題的基礎上，把握長寧公司與服務公司之間關系的雙重特征，既要有力監督管理，又要積極協作配合。首先，針對服務公司的項目交付、合規管理進行動態監管，充分發揮內部協同監管機制的作用；其次，業務需求部門主抓項目工作現場的質量、進度、安全等，從源頭加強質量和考核監管；最后，基于現場優勢積極配合服務公司，提供服務員工的培養建議，配合服務員工的考核評價，鞏固互惠共贏的合作關系。

三是考核后端服務質量。長寧公司打通業務支撐服務管理閉環，建立完善考核評價及優化應用機制。以合同為依據，以項目為載體，以季度、年度為周期，重點考核服務公司的項目質量、項目效率、安全管理、合規管理、服務響應等方面的指標內容。堅持推動考核結果應用，季度考核結果與項目費用結算相掛鉤，年度考核結果與信用評級、續簽合同、業務選商相同步，通過優勝劣汰動態調整服務公司整體結構。

（三）一體化業務支撐服務人員監理

一是按需求控人，重視用工規劃。助推服務公司緊跟長寧公司發展制定用工規劃，避免出現人才短缺或過剩的現象。瞄準未來的生產經營目標規劃，盤點過往的服務情況、經營情況，運用SPSS數據分析法構建關系，形成人力資源數量、質量、層次、結構等方面的預測，指導業務需求的把控等工作。

二是借助方法識人，把控人員甄選。組織業務需求部、人力資源部、相關專家構成甄選建議組，幫助服務公司細化明確服務人員的甄選標準，建立初選、筆試、面試、情景測試、綜合評價等流程；嚴格人員甄選的標準、程序，規范人員甄選的方法、工具，達到人才全方位識別，實現人崗匹配、適才適用。

三是依照規范用人，保障統一有序。以促進行為標準統一、適應融入增強為目的，服務公司對于服務人員的日常管理參考長寧公司制度，明確形象著裝、考勤打卡、出差制度等規范，促使日常工作有章可循、照章辦事，提高工作效益。

四是用考核管人，激發人才活力。服務公司聯合長寧公司推動建設考核體系，針對不同崗位、不同業務的服務人員制定不同考核指標，使之兼具較強精準性與一定挑戰性，既成為認真負責人員的奮進動力，也成為濫竽充數之輩的淘汰紅線。考核結果與薪酬、激勵直接掛鉤，以差異化薪酬分配，多元化激勵手段，激發業務支撐服務人員增產增效的工作熱情。

三、“油公司”模式下業務支撐服務管理的成效

一是聚焦資源，促進人力資源核心環節價值發揮。改革構建起業務支撐服務管理的自運行動能，匯聚打造企業核心競爭力的心力精力，使人力資源工作專注于文化建設、人才發展等核心環節。以文化土壤浸潤人才扎根，以人才發展激發效益潛能，真正發揮人力資源工作的價值，夯實公司戰略發展的重要支柱。

二是全面構建，提升業務支撐服務管理綜合規范。以一盤棋思維頂層設計管理機制，鋪設支撐改革軟著陸的全面網絡，打出服務公司閉環式管理、服務人員一體化監理的組合拳，在長寧公司、服務公司、服務人員之間形成層層聯動、互促共進的鏈接，提升管理規范，保持一致步調，共同譜寫新篇章。

三是多維發力，強化業務支撐服務人員忠誠認同。長寧公司與服務公司秉持合作共贏心態，攜手為服務人員打造一致的規范、多元的激勵、順暢的通道、包容的氛圍；降低服務人員流動率，提升服務人員滿意度，削弱服務人員邊緣感，增強服務人員創造力，使長寧公司成為服務人才“期望來、愿意待”的展現平臺。