商貿流通型國有企業薪酬績效體系的構建

摘 要：為了適應市場經濟的發展，推動商貿流通型國有企業在激烈的市場競爭中持續快速健康發展，建立健全與企業相契合的薪酬績效體系至關重要。本篇文章主要從商貿流通型國企在薪酬績效體系搭建過程中存在的問題以及解決具體措施兩個方面展開分析論述。

關鍵詞：商貿流通型 國有企業 薪酬績效 措施

隨著經濟全球化趨勢的不斷深入發展，商貿流通型企業在市場經濟發展中的競爭愈加激烈，尤其是國有企業在擁有雄厚的資源和資金優勢背景下，應對商貿流通行業快速靈活業務特性時，競爭力主要體現在整個人才隊伍能力上。而薪酬績效體系的建立健全是推動整個團隊快速向前發展的重要原動力之一。因此，在這樣的背景下，我國國企尤其是依賴市場的商貿流通型國企應當采取相關措施轉變原有的管理體系和管理模式，創新薪酬績效體系，發揮薪酬績效激勵作用，激發團隊活力，為企業發展打造一支高精尖的人才隊伍，以在市場經濟競爭中占據有利地位。

一、構建國有企業薪酬績效體系存在的問題

（一）薪酬激勵難以完全與高績效相匹配

從整體上來講，國有企業基本實行工資總額管控，即年度工資總額與年度經營目標完成情況掛鉤，未完成經營目標調減工資總額，完成經營目標按上年或年初申報工資總額核定并略有增加。但是，在針對企業大幅超額完成經營目標情況時，受工資總額管控模式限制，工資總額的增長未能完全與大幅增漲的業績完全匹配，從而對商貿流通國企在人才招聘和引進方面造成一定影響。在這樣的體制前提下，相關的薪酬績效體系制度的構建就缺乏激勵空間，激勵作用未能充分發揮。

（二）各項績效考核指標及評定標準難以做到完全科學量化

績效考核指標及評定標準的編制，從實際操作過程和結果上看，都難以做到完成科學地量化，指標難以隨著企業經營業務快速變化、發展階段需求差異和實際管控需要進行及時調整優化，過于細化和繁冗的評定標準和過程難以持續施行，甚至給快速發展的企業帶來負面影響。

特別是針對商貿流通型國有企業，業務靈活多變，業績易受市場波動影響，在講求經濟效益的同時還應兼顧社會效益，績效考核指標、評定標準和考核流程設計變得更為困難。

就目前國有企業績效考核管理現狀來看，大多依據以往的經驗教訓來展開，而沒有進行科學的市場調研和分析，充分結合國企員工的工作技能、工作環境、工作強度以及工作效率等各種因素來綜合分析評定。因此，這樣的薪酬績效體系沒有充分體現員工的業績和勞動價值，也就未能充分調動起員工開展自身工作的積極性。

（三）績效考核流于形式

績效考核需要整個企業從頂層設計、部門推行、員工積極參與等多個環節予以高度重視并持續推行。但實際實施過程中，績效考評往往流于形式，因缺乏行之有效的外在與內在相結合的激勵機制，甚至“做老好人”、“不良考核影響人際關系”等思想影響，從而未能充分體現績效考核的激勵作用。

除此之外，國企的薪酬績效體系制度的實際制定及運行未能完全與企業自身未來的發展規劃緊密結合起來，缺乏長遠目標并持續按計劃施行，也會對薪酬績效體系構建的效果造成影響。

因此，上述問題的存在啟示我們，國有企業尤其是商貿流通型國企，要想在激烈的市場經濟競爭中獲得長期持續快速健康發展，就需要構建契合企業發展的行之有效的薪酬績效體系并持續推行。

二、創新商貿流通型國有企業薪酬績效體系的具體措施

結合商貿流通型國企自身發展特色和管理需求，構建薪酬績效體系的創新措施具體如下：

（一）優化薪酬結構

在難以完全打破工資總額管控模式的情況下，以崗位工資和績效工資兩大結構作為基礎，績效工資與企業經營目標完成情況掛鉤為前提，進行如下設定：

1.根據職責設定崗位工資和績效工資權重

主營業務部門人員績效工資權重較高，崗位工資較低，如銷售部門的權重比可設定為2：8、3：7；向主營業務部門提供經營業務支撐的部門人員績效工資權重較崗位工資稍高，如供應鏈管理部門的權重比可設定為4：6、4.5：5.5；后勤保障部門人員崗位工資權重較高，績效工資較低，如財務管理、人力資源、辦公室等的權重比可設定為6：4、7：3。有效激發銷售業務團隊提升業績，保障后勤保障部門穩定。

2.根據業務拓展難度設定績效工資難度系數

商貿流通型企業銷售業務范圍較廣，且靈活多變。但基于國有企業資源和資金優勢，在部分經營業務中存在壟斷或獨有優勢，因此，在拓展業務中，存在難度差異。針對主營銷售業務部門人員業務難度設定績效工資難度系數，能有效激發業務人員工作積極性，公平評價員工業績。如具有壟斷或獨有優勢的銷售業務，績效難度系數為1；需要利用內部優勢拓展外部市場的銷售業務，績效難度系數為1.2，；完全參與外部市場競爭的銷售業務，績效難度系數為1.5。通過績效工資難度系數的設定，區別于其他部門，更突顯出工作的難度、價值和成效，提高薪酬績效體系科學性。

（二）優化績效考核指標及流程

1.根據業務目標設定考核指標

主營業務部門的績效考核指標主要包含經營收入、毛利潤等KPI指標，業務拓展的事務性工作（如門店經營管理、項目落地、招商、銷售服務等）作為GS指標，兩項指標權重根據業務拓展情況進行側重設定。后勤支撐保障部門的績效考核指標主要以預算費用控制、成本控制作為KPI指標，自身業務完成情況、為主營業務提供支撐情況作為GS指標。

2.考核流程精簡高效

避免繁瑣且冗長的目標制定、簽字審批流程，年初根據企業經營目標將績效目標分解到每個月，遇到情況變化及時調整，確保考核達到實效，發揮作用。

3.建立主營業務部門反向評價機制

作為商貿流通型企業，主營業務部門所創造的經營業績直接關系企業整體績效目標完成，通過主營業務部門對后勤支撐保障部門的評價，提升支撐保障工作質量，形成良性互推互助的團隊氛圍。

三、結語

建立健全國有企業薪酬績效體系在具體的實施過程當中還存在著諸多的不足之處和需要進一步提升的地方，需要我們作為國有企業一員，通過積極思考、勇于創新、敢為人先的態度，進一步科學構建商貿流通型國企薪酬績效體系，為企業持續健康發展、國有資產保值增值貢獻出更加重要的一份力量。

作者簡介：

謝婷，現任貴州最美高速商貿有限公司綜合事務部經理兼連鎖運營部負責人，主要從事人力資源、行政、黨務、經營管理等。