服務導向高績效工作系統對員工服務創新的影響

齊 蕾, 劉 冰，宋延政，李鈺菡

1 山東財經大學 工商管理學院，濟南 250014 2 山東大學 管理學院，濟南 250100

引言

隨著消費結構的不斷轉型升級，顧客越來越追求個性化服務，提供非標準化的、獨特的和創造性的服務是與顧客建立長期聯系的關鍵因素[1-2]。服務創新以打破傳統的方式獲取顧客的滿意度[3]，將成為服務企業生存發展的第一推動力。作為與顧客直接接觸的群體，一線員工能夠及時精準地捕捉和滿足顧客的多樣化需求，因此一線員工的服務創新才是服務企業吸引和留住顧客并取得競爭優勢的關鍵[4]。實踐中發現，善于激發員工服務創新的企業能夠取得更高的顧客滿意度。

已有研究中針對服務企業一線員工服務創新影響因素的研究多從個體層面出發，如個體價值[5]、員工注意力[6]、顧客授權[3]等，鮮少探討組織層面的影響因素。人力資源管理實踐作為組織層面的重要因素，能夠有效影響員工的態度和創新行為[6-9]。JACKSON et al.[10]認為，在情景中理解人力資源管理實踐是十分必要的。但針對特定戰略目標的人力資源管理研究存在明顯不足，特別是忽視了特定行業情景中的特定目標導向的研究[2]。為構建人力資源管理實踐與戰略目標之間的關系，學者們在服務情景下提出針對顧客服務的高績效工作系統，即服務導向高績效工作系統[11]，并發現其與員工服務產出[12-13]存在顯著正向關系。但有關服務導向高績效工作系統與服務創新之間的關系尚無人探析，并且二者之間的作用機制也未得到揭示。

鑒于此，本研究基于組織支持理論，構建服務企業服務導向高績效工作系統與員工服務創新的研究框架，從組織支持視角探討員工的組織支持感在服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間的中介機制，考察總經理對待服務變革的態度在組織支持感與員工服務創新關系之間的調節作用。

1 相關研究評述

服務業的服務產出具有無形性和非標準化等特點，導致服務創新兼具創新和服務的特性[14]。KIM et al.[15]將服務創新視為員工利用自身創造性，在服務目標導向的影響下對工作流程、方法、服務進行的創新。這些創新可以是顛覆的，也可以是漸進的[16]。HIPP et al.[17]強調服務創新是為了給服務利益相關者創造價值而提出的全新的服務產品或服務過程。盡管諸多學者從不同視角分析了服務創新的內涵，究其根本主要是為了提高服務的效率和服務產品的質量，以使企業獲取更多的經濟價值[18]。綜合已有研究，本研究將服務創新定義為一種為更好地滿足顧客多樣化需求，以提升服務質量和服務效率為目的而開展的一系列顛覆的或者漸進的創新行為。服務創新的影響因素也受到學者的關注，STOREY et al.[19]的一項元分析結果表明，吸收能力、組織設計、創新戰略、開發過程效率、一線員工投入、外部關系、內部溝通等因素都能有效影響服務創新。此外還有研究表明，企業規模、變革意愿、集團化水平、組織架構[20]、企業人力資本、顧客導向和市場策略[21]，以及員工的知識共享[22]等也都影響服務創新。事實上，來自組織的支持是員工開展服務創新的重要保障[23]，而目前有關組織如何通過服務導向人力資源管理實踐支持其員工進行服務創新的研究甚少。OTTENBACHER et al.[20]試圖從人力資源管理視角探討對服務創新的影響。針對特定目標導向的人力資源管理實踐的研究也得到了學者的關注[2]。

為建立人力資源管理實踐與戰略目標之間更密切的關系，有學者在服務情景中提出了特別面向顧客服務的高績效工作系統[2]。早期探討服務導向人力資源管理活動對服務產出影響的學者們主要從選拔、培訓、獎勵、員工投入和參與等一個或多個模塊不同組合人力資源管理活動進行研究[24]。隨著對服務導向研究的關注度提高，研究日趨深入，有學者認為人力資源管理活動某一模塊單獨作用時發揮的效力相對較小，多模塊的聚集更能達到理想狀態，人力資源管理活動“束”(bundle)的作用應被關注[25]。其內容包括服務導向的選拔任用、培訓、績效評價、報酬、工作設計、參與投入等，員工也可能參與到與服務相關的決策制定和被允許自主解決顧客問題[12]。服務導向高績效工作系統的發展和形成主要基于服務業的發展，應用領域也主要集中于服務業，其目的是為了提供高質量服務和滿足顧客需求。在組織中開展服務導向高績效工作系統對服務員工是一種信號，組織將重視和獎勵好的服務[2]，因此會影響員工的行為和企業的績效。

學者們發現，人力資源管理實踐并不能直接影響員工行為，因此探討其影響員工行為的機制十分必要[26-27]，也有學者呼吁更多地探討服務導向高績效工作系統與員工積極產出之間的作用路徑[12,28]。近年來，有不少學者聚焦于服務導向高績效工作系統與服務產出的關系[28-29]，但鮮有研究關注服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間的關系，并且從不同視角探索服務導向高績效工作系統的影響機制仍是該領域的重要議題。本研究從組織支持視角，基于組織支持理論，引入組織支持感和總經理對待服務變革的態度，探討服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間的中介機制及其邊界條件。

2 理論基礎和研究假設

2.1 服務導向高績效工作系統和服務員工感知到的組織支持

服務導向高績效工作系統并未脫離傳統人力資源管理的窠臼，它是應用于服務業的一套系統性的人力資源管理系統[30]，由一系列互相補充和依賴的人力資源管理實踐活動組成，這些活動的開展基于組織提高服務質量以滿足顧客需要的現實要求[28]，在此過程中能夠有效提升服務員工感知到的組織支持。

首先，通過服務導向的選拔和培訓，組織能夠直接提升員工的相關服務知識，為員工進行服務創新提供智力支持。例如，組織可以通過為員工提供相關服務知識的技能培訓開發項目，促進員工掌握更多與服務相關的知識和技能[8]，使其能夠有效識別和處理顧客需求，為員工提供知識保障。其次，通過實行服務導向的績效薪酬，能夠提升員工對組織追求高質量服務的認識，關乎員工切身利益的組織政策能夠有效指引其日常工作均圍繞服務進行，為員工進行服務創新提供政策保障。最后，通過讓員工參與到相關行為決策之中，一方面，能夠讓員工更好地與同事和顧客建立起良好的互動關系，有利于信息共享[31]；另一方面，能夠讓員工在制定決策和解決問題的過程中充分體驗到參與感并樹立主人翁意識，員工獲得較多的情感支持。此外，通過服務導向的工作設計將組織追求高服務質量與員工連接起來，員工獲得服務創新的動力支持。WANG et al.[13]將員工感知到的組織支持歸為動機類，并且認為服務導向高績效工作系統能影響員工的服務動機。盡管沒有直接證據表明組織層面的服務導向高績效工作系統能夠有助于提升員工的組織支持感，但有研究表明一般的人力資源管理實踐[32]和員工感知到的為服務質量開展的人力資源管理實踐[28]都能夠正向影響員工的組織支持感。綜上所述，組織開展的服務導向高績效工作系統與員工的組織支持感存在正向關系。因此，本研究提出假設。

H1服務導向高績效工作系統正向影響員工的組織支持感。

2.2 服務員工感知到的組織支持的中介作用

根據組織支持理論，員工在工作過程中逐漸形成組織對其貢獻重視程度和工作幸福感關注程度的知覺[33]，這種知覺即是組織支持感。組織支持感作為員工感知組織如何對待他們的重要指標[34]，能夠有效預測員工行為[35]。當員工感知到高水平的組織支持時，他們可能用組織期望的行為給予回報，EVA et al.[36]研究表明，當員工感知到來自組織的支持時，他們覺得更有責任和義務為組織做出相應的角色外行為；ZHONG et al.[37]也發現，員工感知到的組織支持能夠有效促進其工作投入和員工的組織公民行為。這些發現進一步說明員工的組織支持感能夠有效影響員工的角色外行為[38]，即員工的組織支持感能夠影響其隨后的服務創新。

組織支持感可以通過心理資本和內在激勵兩種途徑影響員工服務創新。在心理資本途徑，員工服務創新行為的過程可以分為明確問題并產生解決方案構想、尋求對其構想實施必要的支持、解決方案的擴散和推廣3個階段[39]。已有研究表明，在尋求實施構想所需支持的過程中，組織因素作為員工服務創新的外部環境因素，能夠給員工提供資源支持。而組織支持感能夠增加員工的心理資本，是一種重要的無形資源，充足的資源能夠促進員工表現更加良好，有利于員工創新行為的產生。對于內在激勵途徑，如果員工的組織支持感較強，員工認為組織對其貢獻給予了相應的重視并且關注其工作幸福感，員工更加努力回報組織，有更高的主動性開展創造性活動[40]。綜上所述，本研究認為員工的組織支持感能夠促進員工服務創新行為。因此，本研究提出假設。

H2員工的組織支持感正向影響員工服務創新。

組織支持理論強調組織對于員工的關心和重視才是導致員工愿意留在組織內部并為組織做出貢獻的重要原因[33]。服務導向高績效工作系統給予一線員工明確的服務導向，使其在服務過程中體驗到較強的組織支持感，進而影響其相應的行為表現。已有研究發現，服務導向高績效工作系統有益于員工的服務產出[13]。具體而言，在高績效工作系統中，培訓系統通過向員工提供開發項目提升他們與服務相關的知識、能力和技能[41]，而這些智力支持為員工提供高質量服務進行服務創新提供了可能。服務導向的績效評價和薪酬體系反映了組織對服務的聚焦，以此激發員工提供高質量服務的動機，這種動力支持使員工更能發揮主觀能動性，開展與服務相關的創新行為。工作設計系統為員工提供更多的機會來提供高質量服務，員工通過獲得這種參與感為其進行服務創新提供了情感支持，由此可以推斷，服務導向高績效工作系統對員工的服務創新具有重要的影響。綜上所述，服務導向高績效工作系統對員工感知到的組織支持感和服務創新有重要的促進作用，而員工的組織支持感對服務創新也具有重要的促進作用。由此可知，員工的組織支持感在服務導向高績效工作系統與服務創新之間起中介作用，即服務導向高績效工作系統通過影響服務員工的組織支持感進而影響員工的服務創新行為。因此，本研究提出假設。

H3服務員工的組織支持感在服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間起中介作用。

2.3 總經理對待服務變革態度的調節作用

態度作為一個假定的概念展示了個體對某項事物喜歡或不喜歡的程度，通常是針對一個人、地方、事物或者事件的積極或者消極的觀點[40]。對待組織變革的態度則是指對組織實施的變革計劃總體積極或消極的評估判斷[42]，對待變革的態度也是對待變革傾向的整體概念，通常包括一個人關于變革的認知、對變革的情感反應和對待變革的行為傾向，是與教條主義完全相反的[43]。在組織中，一個人可能具有一般的對待變革的態度，但同時還可能對待特定的改變舉措有不同的態度，而這種對待特定改變舉措的態度即為對待特定變革的態度，包括一個人關于該項變化的認知、針對該項變化的情感反應和行為傾向。總經理對待服務變革的態度即指總經理針對組織中為提升服務質量發生的一系列與服務相關的變革舉措的情感反應和行為傾向。已有研究表明，個體對待變革的態度在決定其是選擇支持變革還是抵制變革中起重要作用，組織變革的成功越來越依賴于個體的支持和對變革的熱情[44]。

總經理作為組織中重要角色，其對待服務變革的態度更能鮮明地影響組織支持感與員工服務創新之間的關系。組織支持理論認為，組織目標的完成依賴于領導慷慨地對待員工，員工會“看臉色”行事，將領導的態度看成是組織支持的信號和體現[45]。當總經理對待服務變革的態度較為積極開放時，組織支持感與員工服務創新之間的關系增強，這是因為當員工發現總經理更樂于接受組織圍繞服務推出的新理念、新方法、新產品、新流程等時，一方面，員工感受到的組織政策支持與總經理的態度支持一致，其開展創新行為的外在支持作用得到進一步加強，因此會圍繞與服務相關的過程、理念、產品等進行思考，更樂意做出與服務相關的創新行為。另一方面，總經理對待服務變革的態度向員工釋放一種組織需要服務創新的信號，而組織需要的創新能夠顯著促進員工有關創新行為的發生[46]。已有研究表明，積極的對待變化的態度有助于實現組織目標以及在變革進程中取得成功[47]。反之，當總經理對待服務變革的態度較為消極守舊時，員工感受到的組織政策支持與總經理的態度支持不一致，員工認為變革不是領導期望的，對變革的反應從積極的意圖到不敢改變，削弱了組織支持感帶來的創新驅動力，員工變得因循守舊，固守于舊有的流程、理念、產品等，害怕因為自己的標新立異不受領導歡迎，即便組織政策給他們帶來強烈的組織支持感，他們能做的也只是按照既定規則為顧客提供應提供的服務，看領導臉色行事，自身不太愿意做出一些創新[48]。即總經理對待服務變革的態度比較消極保守時，服務員工的組織支持感對服務創新的積極作用較弱。綜上所述，本研究提出假設。

H4總經理對待服務變革的態度能夠有效調節服務員工的組織支持感與服務創新之間的正向關系，即當總經理表現出較為積極開放地對待變革的態度時，服務員工的組織支持感對服務創新的作用增強；當總經理表現出較為消極保守地對待變革的態度時，服務員工的組織支持感對服務創新的作用減弱。

本研究的理論模型見圖1。

圖1理論模型
Figure 1Theoretical Model

3 研究設計

3.1 研究樣本和程序

本研究采集數據的對象為四星級及以上酒店企業的總經理、人力資源總監、部門領導和一線員工。本次調研時間為2017年11月至2018年5月，共歷時7個月，涉及濟南、齊河、聊城、泰安、青島和長春6個城市，數據調查過程中得到各酒店的總經理和人力資源部門的配合。在正式調研之前，研究人員圍繞服務創新研究主題對4家酒店的總經理、人力資源總監、兩名部門主管和兩名一線員工進行訪談，發現總經理在人力資源管理政策中發揮重大作用。基于訪談內容進一步對已有研究進行梳理，確定了可能影響服務創新的關鍵變量，即服務導向高績效工作系統、組織支持感和總經理對待服務變革的態度。訪談內容為正式調研提供了方向，并確立了正式調研的4套問卷，包括總經理填寫的問卷、人力資源總監填寫的問卷、團隊領導填寫的問卷和團隊成員填寫的問卷。為了避免同源誤差，本次調研采用團隊領導-成員配對的方式，團隊領導和團隊成員使用的問卷是配套問卷，每份問卷用信封裝好，注明領導或成員編號。在調查前，研究者從酒店的人力資源總監處獲取團隊領導和團隊成員的名單，每家酒店抽取3 ～8個團隊，每個團隊中抽取3 ～5名團隊成員填寫問卷。對抽取的團隊成員按照A ～E進行編號，并發給他們對應編號的問卷進行填答。同時，團隊領導分別對每一位編號成員進行評價。在每份問卷中，除了基本的問卷題目，在問卷最后針對不同類別的人員設置了人口統計學題項，如性別、學歷、工作年限等。為了保證問卷填寫的有效性，①在發放問卷之前，與填寫問卷的成員進行溝通交流，說明研究目的，保證對本次調查結果嚴格保密，僅作學術用途。②在團隊成員和領導的信封中裝有一定經濟報酬，給人力資源總監帶了小禮物，以慰勞他們填寫問卷的辛苦。③在填寫過程中，研究人員全程參與，保證每名成員都認真填寫。④填寫完問卷之后，研究人員親自回收問卷，裝回信封，保證領導與成員問卷的成功配對。

本次調研涉及55家酒店，共55名總經理、55名人力資源總監、238個部門領導和1 092名一線員工填寫問卷。回收54份總經理問卷，回收率98.182%；人力資源總監、團隊領導和團隊成員的問卷全部回收，回收率100%。問卷回收后剔除總經理未填寫的酒店問卷，剔除填寫不全或不符合要求的問卷，最終獲得的有效問卷為總經理問卷54份，人力資源總監問卷54份，有效率均為98.182%；團隊領導問卷229份，有效率為96.218%，團隊成員問卷1 021份，有效率為93.498%。

分析有效的團隊成員的問卷可以發現，在1 021人中，男性有384人，占37.610%；女性有637人，占62.390%。從年齡分布看，25歲及以下的有326人，占31.929%；26歲 ～35歲的有466人，占45.642%；36歲～45歲的有173人，占16.944%；46歲 ～55歲的有52人，占5.093%；55歲及以上的有4人，占0.392%。從學歷層次看，大專及以下學歷的員工最多，有853人，占83.546%；本科學歷的有168人，占16.454%。工作年限分布較廣，1年以下工作經驗的有283人，占27.718%，1年 ～3年的有420人，占41.136%，4年 ～6年的有180人，占17.630%，7年 ～9年的有70人，占6.856%，工作10年以上的有68人，占6.660%。

3.2 研究變量的測量

為保證研究的可靠性，本研究使用的測量量表均來源于國內外權威期刊上發表且被廣泛采用的成熟量表。對于英文量表，均采用翻譯-回譯的方法，對量表進行翻譯和判定[49]。先邀請兩名管理學博士研究生對原始英文量表進行翻譯，再邀請兩名英文專業碩士研究生將中文量表進行回譯，最后請兩名組織行為學領域的教授對原始英文量表、翻譯后的中文量表、回譯的英文量表3個版本進行對比，考慮概念適用性和被試的易理解性，對措辭進行修訂，形成最終的中文量表。除控制變量外，本研究均采用Likert 5點評分法進行測量，1為完全不同意，2為不太同意，3為一般同意，4為比較同意，5為完全同意。

(1)服務導向高績效工作系統

本研究采用CHUANG et al.[2]開發的服務導向高績效工作系統量表，描述組織中相關服務政策的推行情況，共35個題項，分為人員配置、培訓、員工參與、績效評價、薪酬和獎勵、關懷6個維度。①采用5個題項測量人員配置，具體題項為“酒店招聘員工時選擇具備全方位才能的最佳求職者”“酒店招聘員工時優先考慮求職者的學習潛能”“酒店招聘員工時強調高質量顧客服務應具備的特質和能力”“內部求職者優先考慮”“勝任的員工能夠得到良好的晉升機會”；②采用5個題項測量培訓，具體題項為“酒店為新入職員工安排活動以更好熟悉酒店”“酒店持續地提供培訓活動”“酒店在培訓方面投入相當多的時間和金錢”“酒店的培訓是全面的，不僅限于技能培訓”“培訓中強調高質量的顧客服務”；③采用7個題項測量員工參與，具體題項為“如果酒店的決策對員工有影響，酒店事先征集員工意見”“員工被邀請參與與工作相關的決策”“員工在處理顧客的額外要求時擁有自主權”“員工在處理顧客投訴時擁有自主權，無需向上級報告”“酒店與員工分享信息(如營運和銷售情況等)”“員工可以在需要時更改工作方式”“酒店給予員工必要的資源以全力支持員工提供高質量顧客服務”；④采用6個題項測量績效評價，具體題項為“員工從績效考核中獲得與個人發展相關的意見”“績效考核基于多個來源，包括員工自身、同事、上司、顧客等”“績效考核基于客觀可量化的指標”“主管與員工一起制訂員工的工作目標”“滿足顧客是最重要的工作指引”“績效考核中強調滿足顧客的需要”；⑤采用7個題項測量薪酬和獎勵，具體題項為“酒店獎勵為改善顧客服務而提出新點子的員工”“員工的平均薪酬水平(包括獎勵)比競爭對手高”“員工的工資和獎勵取決于他們的表現”“酒店提供各種福利”“酒店重視薪酬和獎勵的公平性”“員工按努力和表現獲得金錢或非金錢的獎勵”“酒店對服務表現優秀的員工給予特別獎勵”；⑥采用5個題項測量關懷，具體題項為“酒店關心員工的工作安全和健康”“酒店在編制值勤表時考慮員工工作以外的環境(家庭等)”“酒店關心員工的工作與生活平衡”“酒店有幫助員工緩解工作壓力的途徑或方法”“酒店有正式的申訴程序以處理員工的投訴和申訴”。該量表由企業人力資源主管填寫，Cronbach′sα值為0.907。

服務導向高績效工作系統被視為一種形成性概念，不需要很強的內部一致性證明該措施的單維度[50]。CHUANG et al.[2]將所有測量指向同一個目標(即高質量服務)，因此對于旨在使用人力資源管理實踐增強員工服務創新而言，將服務導向高績效工作系統作為一個整體實踐活動進行觀察是合理的。因此，本研究遵循CHUANG et al.[2]和JIANG et al.[51]的研究，用所有實踐的平均得分測量服務導向高績效工作系統，測得服務導向高績效工作系統的Cronbach′sα值為0.907，接近于CHUANG et al.[2]的0.920。

(2)組織支持感

本研究采用SHEN et al.[52]開發的組織支持感量表，共8個題項，描述員工在組織中感受到的支持情況，具體題項為“我所在的酒店重視我的意見”“我所在的酒店關心我的幸福感”“我所在的酒店感激我做的任何額外努力”“我所在的酒店不會忽略我的抱怨”“我把工作做到最好，酒店看得見”“我所在的酒店關心我對工作是否滿意”“我所在的酒店對我表現出很多的關心”“我所在的酒店以我工作中取得的成就為傲”。該量表由一線服務員工填寫，Cronbach′sα值為0.925。

(3)員工服務創新

本研究采用改編自張振剛等[53]開發的員工創新行為量表測量員工服務創新，共8個題項，具體題項為“該員工經常尋找機會改善工作方法和流程”“該員工經常嘗試采用新的方法解決服務過程中出現的問題”“該員工經常從不同的角度思考問題”“該員工不會放過任何一個了解和發現問題的機會”“該員工經常建議在團隊中推行新的服務方法”“該員工經常冒險去支持新的服務想法或創意”“該員工經常給同事們介紹一些新的服務方法”“該員工經常檢驗新服務方法的有效性”。該量表由團隊領導填寫，Cronbach′sα值為0.905。

(4)總經理對待服務變革的態度

本研究采用改編自LAU et al.[54]開發的對待特定變化的態度量表測量總經理對待服務變革的態度，共8個題項，具體題項為“我享受服務變革”“我渴望看到服務變革的發生”“我認為服務變革是非常好的”“我認為管理層在推動服務改變上已做得很好”“我覺得沒有什么比服務變革更好”“我會全力以赴推動服務變革”“我認為每個人都應該支持相關的服務變革”“我希望參與服務變革”。該量表由酒店總經理填寫，Cronbach′sα值為0.888。

(5)控制變量

已有研究表明，研究對象的性別、年齡和教育程度對員工的創新行為產生重要影響[55]，因此本研究將員工的性別、年齡和教育程度作為主要的控制變量。性別分為男性和女性，男性取值為1，女性取值為2。年齡分為25歲及以下、26歲 ～35歲、36歲 ～45歲、46歲 ～55歲、55歲及以上，25歲及以下取值為1，26歲～35歲取值為2，36歲～45歲取值為3，46歲～55歲取值為4，55歲及以上取值為5。教育程度分為大專及以下、大學本科，大專及以下取值為1，大學本科取值為2。

4 數據分析和結果

4.1 驗證性因子分析

4.2 描述性統計分析

表2給出本研究主要變量的均值、標準差和相關系數。由于本研究涉及組織層面和個體層面變量，因此相關分析同樣分為兩個層次進行。由表2可知，

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

注：樣本量為1 021；Soh為服務導向高績效工作系統，Pos為組織支持感，Sc為員工服務創新，Atc為總經理對待服務變革的態度；+表示前后2個因子合并為1個因子。

表2 變量的均值、標準差和相關系數Table 2 Means, Standard Deviations, and Correlation Coefficients of Variables

注：**為p<0.010，*為p<0.050，下同；團隊數為54，員工數為1 021，下同。

表3 假設檢驗結果Table 3 Results for Hypotheses Test

在組織層面，服務導向高績效工作系統與總經理對待服務變革的態度顯著正相關，β=0.119，p<0.010。在個體層面，員工的組織支持感與員工服務創新顯著正相關，β=0.290，p<0.010。以上結果為驗證假設提供了初步驗證，為提供更穩健的實證證據，下面進行多元回歸分析和多層次分析檢驗。

4.3 假設檢驗

本研究采用Mplus 7.4對假設進行檢驗，檢驗結果見表3。

(1)由表3可知，在控制員工的性別、年齡和教育程度后，服務導向高績效工作系統對組織支持感具有顯著的正向影響，β=0.138，SE=0.070，p<0.050，95%置信區間為[0.001, 0.276]，不包含0，表明服務導向高績效工作系統正向影響員工的組織支持感，H1得到驗證；組織支持感對員工服務創新具有顯著的正向影響，β=0.171，SE=0.044，p<0.010，95%置信區間為[0.085, 0.257]，不包含0，表明員工的組織支持感正向影響員工服務創新，H2得到驗證。

(2)由于服務導向高績效工作系統處于組織層面，服務員工的組織支持感和員工服務創新處于個體層面，探究三者之間的關系屬于跨層次中介效應研究。由于運用兩層路徑分析方法估計得到的間接效應一般都不遵循正態分布，因此本研究采用PREACHER et al.[56]推薦的蒙特卡洛模擬方法，運用參數自助進行重復抽樣，重復抽樣20 000次，生成中介效應的置信區間代替Mplus給出的服從正態分布假定的置信區間，運用R 3.0.1軟件完成數據分析。由表3可知，服務導向高績效工作系統通過服務員工的組織支持感對員工服務創新產生正向影響，β=0.024，SE=0.014，p<0.050，95%置信區間為[6.754e-05, 0.055]，不包含0，表明服務員工的組織支持感在服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間起中介作用，H3得到支持。

(3)由于本研究探討的總經理對待服務變革的態度為組織層面變量，服務員工的組織支持感和員工服務創新均屬于個體層面，因此其調節作用的發揮仍屬于跨層次作用。運用Mplus 7.4檢驗總經理對待服務變革的態度的調節作用，檢驗結果表明，當總經理對待服務變革的態度較為積極時(高于均值1個標準差)，能夠有效增強服務員工的組織支持感對員工服務創新的積極作用，β=0.216，SE=0.042，p<0.010，95%置信區間為[0.133, 0.299]，不包含0；當總經理對待服務變革的態度較為消極時(低于均值1個標準差)，能夠有效減弱服務員工的組織支持感對員工服務創新的積極作用，β=0.150，SE=0.043，p<0.010，95%置信區間為[0.067, 0.234]，不包含0。同時高于1個標準差和低于1個標準差之間的差異顯著，β=0.066，SE=0.001，p<0.010，95%置信區間為[0.064, 0.067]，不包含0，即總經理對待服務變革的態度能夠有效調節服務員工的組織支持感與員工服務創新之間的關系。為進一步展示服務型領導的調節作用，本研究借鑒AIKEN et al.[57]的研究繪制調節作用的簡單斜率圖，見圖2。由圖2可知，總經理對待服務變革的

圖2 總經理對待服務變革的態度的調節作用Figure 2 Moderation Effect of CEO′s Attitude toward Service Change

態度能夠有效調節服務員工的組織支持感與員工服務創新之間的關系，即當總經理對待服務變革的態度較為積極時，服務員工的組織支持感對員工服務創新的積極作用增強；當總經理對待服務變革的態度較為消極時，服務員工的組織支持感對員工服務創新的積極作用減弱，H4得到驗證。

5 結論

本研究在服務情景中探究人力資源管理實踐與員工服務創新行為之間的內在機制以及總經理對待服務變革的態度的調節作用。研究結果表明，組織推行的人力資源管理舉措即服務導向高績效工作系統能夠有效影響服務員工的組織支持感，而服務員工的組織支持感能夠有效激發服務員工的創新行為，即服務導向高績效工作系統通過服務員工的組織支持感對服務員工的創新行為產生有效影響。與此同時，總經理對待服務變革的態度顯著影響組織支持感對服務員工的創新行為的作用，即當總經理對待服務變革的態度較為積極時，組織支持感對員工服務創新的積極作用增強；當總經理對待服務變革的態度較為消極時，組織支持感對員工服務創新的積極作用減弱。這些研究發現從理論和實踐上都進一步豐富了服務導向高績效工作系統、服務員工的組織支持感、員工服務創新和對待特定變革的態度的相關領域的研究，具體理論意義和實踐意義如下。

5.1 理論貢獻

(1)深化了對員工服務創新相關研究的理解。從戰略人力資源管理視角看，已有研究證明了高績效工作系統對員工創新產生重要影響[58]。已有大量有關人力資源管理實踐或高績效工作系統的研究出現，但是聚焦于特定目標的相關研究卻鳳毛麟角。本研究對已有研究進行拓展，探討服務導向高績效工作系統對員工服務創新的影響。AMABILE[59]的創新構成框架指出，創新的產生需要領域相關的技能支持、創新相關的技能支持和任務激勵。服務導向高績效工作系統通過對服務技能的培訓、創新思想的引導以及服務導向的薪酬和激勵等，有效實現創新的3類支持因素，進而促進服務創新的發生[60]。研究結果進一步證實具有特定導向的人力資源管理實踐發揮了更強的效力，而且豐富了員工服務創新的前因探索，擴展了服務創新的相關理論研究。

(2)豐富了服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間的中介研究。研究結果表明，當員工感知到組織通過運用服務導向高績效工作系統期待、支持和獎勵優質服務時，他們獲得強有力的組織支持感，進而更愿意展現出較多的與服務相關的創新行為。CHUANG et al.[2]在組織層面探討高績效工作系統通過組織氛圍對員工集體行為和績效的作用，本研究從組織支持視角在服務情景中探討個體層面員工的組織支持感在服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間的中介作用，擴展了高績效工作系統作用機制的研究。

(3)擴展了對服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間關系的調節效應研究。CHUANG et al.[2]曾提出，未來的研究要關注高績效工作系統發揮效力過程中領導者扮演的角色。總經理作為組織創新導向形成的關鍵因素[61]，對員工行為的發生起到至關重要的作用[62]，其態度更是直接關乎員工是否展現某種行為，離開領導積極態度的支持，組織政策效力的發揮勢必受到強有力的沖擊。本研究探討的總經理對待服務變革態度的調節作用，通過在服務情景中整合組織政策與總經理態度構建一個新的整體研究模型，從組織層面考慮總經理對待服務變革的態度對組織支持感與員工服務創新之間關系的調節作用，不僅回應了前人的呼吁，而且進一步證明了積極對待變革的態度有助于實現組織目標并在改革進程中取得成功，這對于后續探討服務導向高績效工作系統的作用具有一定的理論啟示。

5.2 實踐意義

本研究結果為管理者提供一些重要啟示。

(1)從員工管理的視角，本研究結果表明，通過推行服務導向高績效工作系統為員工指明組織目標有助于提升服務員工的創新行為。在激烈的競爭環境中，企業能否取得競爭優勢并實現長遠發展，主要依賴于員工的創新。人力資源作為組織內部管理的核心功能，具有強烈的內部導向。本研究為服務組織的人力資源管理者指明了方向，有助于人力資源管理者更好地設計和運用綜合的人力資源管理實踐，即服務導向高績效工作系統，包括服務導向的招聘、培訓、員工參與、薪酬和績效管理等，以進一步激發服務員工的創新行為。

(2)從管理的過程機制看，本研究結果表明，服務導向高績效工作系統通過影響員工的組織支持感進而影響員工服務創新。管理者可以聚焦于能夠提升員工的組織支持感的管理舉措，例如，為員工提供與知識技能相關的培訓項目，給予員工一定的決策參與權和解決問題的自主權，推行目標結果導向的績效薪酬，改善相應的工作設計，從知識、情感、政策和動力方面全面提升員工在組織中的支持感，從而為組織做出更多角色外行為。

(3)從管理者自身角度看，本研究結果表明，總經理對待服務變革的態度能夠有效影響員工服務創新的開展。態度決定一切，領導者對待組織政策推行的態度是員工展現某些行為的風向標。當組織在推行服務導向相關政策并期望員工為提供高質量服務而展現出較多的與服務相關的創新行為時，總經理應展現出更為積極的態度支持和鼓勵員工，在總經理積極態度的影響下進一步加強員工所獲得的組織支持感的效應，以獲得更多組織期望的產出結果。

5.3 研究局限和未來展望

(1)本研究采用多源數據收集方式，研究數據分別來自總經理、人力資源總監、部門領導和一線員工，在一定程度上減少了同源誤差，但數據收集過程中4個數據來源都來自同一個時點，多源+多時點的數據收集方式可能會提供更為穩健的結果。因此，未來研究可以在本研究基礎上，采用多源+多時點的數據收集方式，進一步驗證研究結果的科學性。

(2)本研究的調研對象來自四星級及以上酒店企業，不同類型的服務企業間具有不同的業態形式，本研究對象可能并不能代表所有服務業，因此，結果的普適性有待進一步探明。未來研究可將本研究的模式或結果應用到其他類型的服務企業或者其他行業中，以進一步驗證本研究結果的普適性。

(3)本研究基于組織支持理論探討組織支持感在服務導向高績效工作系統與員工服務創新之間的中介機制。事實上，人力資源管理實踐通過多種路徑影響員工行為和產出，如基于AMO理論，人力資源管理實踐可以影響員工的能力、動機和機會，進而影響員工的行為。因此，未來研究可以通過不同視角探究不同的中介機制，以進一步豐富服務導向高績效工作系統影響員工行為的路徑機制。此外，員工創新行為的產生也離不開個體因素的作用，未來研究也可以將組織因素和個體因素同時考慮，以探究員工服務創新的驅動力。

(4)本研究只探究了總經理對待服務變革的態度的調節作用，在組織中，員工行為的產生不僅受外界因素的影響，還受到自身特質的影響，對于創新自我效能感或服務導向高的員工，其更愿意展現出較多的為提供高質量服務的創新行為。因此，未來研究可探究更多的邊界條件，如創新自我效能感、服務導向等。