新人周期后，好員工為啥不辭而別

嚴(yán)川

管得太寬VS心理脆弱

豆瓣話題組里有一個“非常”話題：來吐槽你們的領(lǐng)導(dǎo)管得有多寬。網(wǎng)友們口中的上司還真是為年輕人操碎了心：

“我的電腦密碼是‘ 人生好疲憊 ，有一次被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了，義正辭嚴(yán)要求我更換密碼……”

“老是讓我收拾桌子，桌面上不讓放東西，只許擺顯示器和鍵盤。其實(shí)我只放了一些文件，并不亂。他當(dāng)他是保姆而我是小學(xué)生……”

“讓我不要做美甲，還私信我不要穿洞洞褲，說什么奇裝異服，希望我穿規(guī)矩的套裝。剛畢業(yè)的小姑娘根本不喜歡好嘛?！?/p>

“下班來電話問我走了沒，我說走了，竟然問我去哪……恍忽覺得他是我媽?！?/p>

“休假期間不讓出去旅游，老是不定時開會，休假人員也必須到場，不參會就要挨批?？刂朴皇且话愕膹?qiáng)?！?/p>

……

在被90后新生代暗地吐槽的同時，絕大多數(shù)管理者也在報怨：“這屆年輕人真是玻璃心，你說他兩句，他就跟你鬧情緒，還敢頂嘴；你再多說幾句，他就撂挑子走人。何苦呢，我還不是為他好……”

那么，到底是管理者“管得太寬”，還是“這屆年輕人不行”？或許我們可以從故事里獲得一點(diǎn)啟發(fā)：

宋朝京城里裁縫無數(shù)，他們絞盡腦汁想要得到達(dá)官貴人們的認(rèn)可，但卻無門可入。唯獨(dú)有一位老裁縫裁制的衣服最受權(quán)貴們喜愛。不論年歲大小、官位高低，都喜歡找他裁剪衣服。老裁縫退休前把自己的秘訣傳給了徒弟：剛走馬上任的年輕人，壯志凌云、氣宇軒昂，走路時抬頭挺胸，所以給他們裁的衣服前面要比后面長一點(diǎn)；工作了幾年的人，心態(tài)漸趨平和，走路的姿勢端端正正，所以給他們裁衣服要前后等長；那些在官場上摸爬滾打了十幾年甚至更久的人，他們謹(jǐn)慎憂思、如履薄冰，待人接物十分審慎，表現(xiàn)在步態(tài)上就是習(xí)慣性地前傾，所以他們的衣服要前短后長。只有根據(jù)不同年齡段人的特點(diǎn)，才能裁制出符合他們氣質(zhì)和體形的衣服。

從這個小故事可以看出，無論古今，青年人通常充滿斗志和沖勁，中年人更為理性和審慎，老年人則因看透世事而變得平和。所以，當(dāng)企業(yè)管理者在報怨員工越來越難管的時候，更應(yīng)該反思自身的管理理念和管理手段是不是符合員工的訴求，是不是能夠得到當(dāng)下員工的認(rèn)可。

據(jù)筆者觀察，很多企業(yè)的管理者對于新員工的心態(tài)是非常矛盾的——既希望他們個性鮮明、能力突出、有所作為、敢作敢當(dāng)，又希望他們聽話懂事、服從安排、不吵不鬧、忍辱負(fù)重。有些管理者甚至將這種矛盾的要求上升到道德層面，認(rèn)為只有達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，才算德才兼?zhèn)?。所謂才，就是能力；所謂德，就是聽話。假如你是這樣的管理者，用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和管理員工，那么你必然會失望。

舊管理模式VS新新人類

自從美國作家杰克·克魯亞克提出“垮掉的一代”這一說法后，幾乎每一代人在評價下一代時都會引用該說法。尤其近三十年來，世界變化之快超越過去任何時代，年輕人接納和改變世界的做法總是超出上一代人的預(yù)期和容忍度，一如70后之于60后，80后之于70后。

當(dāng)今的管理難題同樣如此——管理者越來越難以理解95后新新人類的訴求，疑惑曾經(jīng)游刃有余的管理手段在他們身上怎么就失效了呢？不管是物質(zhì)激勵還是精神激勵，似乎都無法在他們身上起效。

某公司銷售總監(jiān)在微信朋友圈感慨：“辛苦一年半帶出來的下屬，今天忽然告訴我要走了，理由是工作束縛太多、沒有發(fā)展空間?；叵胨麖膭偖厴I(yè)什么都不會，到一點(diǎn)一滴學(xué)成出師；從連和客戶打招呼都會臉紅，到一頁P(yáng)PT可以和客戶侃侃而談兩小時；從產(chǎn)品拿到手上一臉茫然，到每年銷售額增長30%……現(xiàn)在的年輕人都怎么了，為什么短短兩年就變得這般油膩世故……”在這條動態(tài)幾十個點(diǎn)贊的下方，一句評論格外醒目：“也許不是好員工變壞了，而是你還用最初的標(biāo)準(zhǔn)看待他。”

用農(nóng)業(yè)時代的管理方式去應(yīng)對工業(yè)時代的員工不可行，用工業(yè)時代的管理方法應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的員工自然也行不通。很多管理者把精力放在人才的選育用留上，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是企業(yè)的利益和團(tuán)隊的需要。為了追求效率，一廂情愿地把員工的訴求當(dāng)成靜態(tài)、固化的要求分門別類去處理，往往忽視了員工個體的需求。比如，團(tuán)建活動時可以是吃飯、唱歌、蹦迪，但也要允許有的員工選擇去風(fēng)景優(yōu)美的公園散步；你的方法確實(shí)讓你獲得了成功，但也要允許下屬探索自己的成才之路；你可以崇尚華為的狼性精神，但也不要阻止員工羨慕谷歌的開放和包容。

須知，員工剛加入組織時，為了融入，他會在一定程度上隱藏自己的個性，跟隨管理者的腳步，接受管理者的指令。這段韜光養(yǎng)晦的時間可以稱為“新人周期”。通常來說，應(yīng)屆畢業(yè)生的新人周期為1-2年；有3年左右工作經(jīng)驗(yàn)的員工，其新人周期為6個月左右；有5年以上工作經(jīng)驗(yàn)的員工，新人周期則很可能在試用期內(nèi)甚至更短。

新人遲早會在組織里找到自己的生存之道，并漸漸顯露自己的真實(shí)個性，或者以自己的方式去工作、為人處世。管理者要有包容的心態(tài)接納員工的個性，組織也要打造寬松的文化，允許員工按照自己喜歡的方式成長。那些每天為電腦密碼、辦公桌衛(wèi)生、穿著打扮等瑣事干預(yù)員工、充滿控制欲的管理者，必須做出改變。

一位管理者，當(dāng)他語重心長地對員工說出“我是為你好”的時候，就需要捫心自問了——我是真的為員工好，還是為了證明自己正確而對方幼稚愚蠢？在“為你好”的背后，其實(shí)是一種居高臨下的優(yōu)越感，或許會被新生代員工理解為“你根本不相信我有獨(dú)立妥善處理事務(wù)的能力”。