偉大領導者皆有目標

Simon Lancaster

長期奮斗目標——領導者的標識

無論何時我去參加一個會議或活動，總有一些人能夠讓其他人注意到他們。他們的方法讓我為之一振：似乎有一種魔法似的“嗡嗡”聲環繞著他們，有一道能夠使周圍的人充滿能量的光環籠罩著他們。他們發言時，每個人都靜心聆聽；他們行動時，其他人都緊緊追隨。你或許也見過我所談論的這種人，你甚至不需要轉身就知道正站在你身后的人——他們是天生的領導者，他們的每一句話、每一個動作都在展現著無盡的領導才能。他們與那些蜷縮在角落里平凡地喝著茶、看著報紙的張三李四形成鮮明的對比。領導者們知道他們緣何在此，也知道他們在做什么。他們有明確的目標，而這對于領導力語言來說極其重要。

有目標的人自然地吸引著我們。目標性強確實是一個極具吸引力的品質。我肯定你會記得自己的朋友或同事著手做大事的場景——跑馬拉松、創業、登山或者一些類似的嘗試。他們在追求目標時，周身難道沒有散發出“嗡嗡”聲嗎？

有一些不錯的理由吸引我們趨向有目標的人：正是他們最有可能保證群體的安全，正是他們要實現進步和改變，正是他們要帶領人們前進。因此，本能促使我們追隨他們。它以三種方式來促使我們這樣做：首先，有目標的人激活我們的鏡像神經元；其次，他們灌輸給我們一種目標感，激發我們的回報系統釋放多巴胺從而產生興奮感；最后，我們感受到對他們的依賴。

于是我們最終就模仿他們。想象一下人們在音樂節上開舞會的場面：你一定會看到有個人絕對是有目的地在跳舞，當時在周圍走動的其他人還有一點茫然。一開始，幾個人聚到這個人身邊模仿他跳起舞來。不久就有了幾十人。然后，有了幾百人。他還不知道發生了什么的時候，整個音樂節上的人都已經在模仿他的舞蹈動作了。無論您是否喜歡跳舞，這都是一個鼓舞人心的場面。

這就是目標的力量。周圍缺乏有目標的人，風平浪靜，一潭死水。有目標的人往往推動事情的發生。正是領導者介入并填補了空白。因此，如果你是領導者，不妨問問自己：我的目標是什么？

偉大的領導者有更高的目標。這個目標鼓舞著他們，也鼓舞著他們周圍的人。這意味著他們用絕對的信念去發言，就像具有一種與生俱來的力量。想想曼德拉、甘地、布蘭森、喬布斯這些人，他們有著長期奮斗的目標，奮斗的力量來自他們的內心深處，這也許可以說是他們的勇氣，或者是他們的使命在引導著他們。事實上，有研究表明，許多領導者將他們的工作形容為一種“使命”，而不僅僅是一份工作。

目標法則之找到視角

有一個古老的故事：一個人經過建筑工地時，看到三個工人在砌墻。這個人問他們正在做什么，第一個人說他在砌磚，第二人說他在砌墻，第三個人說他正在建一座漂亮的建筑，這里將成為近百年來人們經常光顧的地方。那么你認為誰工作得最辛苦？誰又是最享受這份工作的人？誰將在工作結束之后開心地回到家中？

這個故事雖然古老，卻有著深刻的寓意：作為一個領導者，你的責任就是讓下屬樂于承擔他們的工作。如果他們那樣照做的話，不是他們的善意或施舍，而是你能從員工中獲得的最佳回報方式。當人們相信自己在向一個偉大的目標做貢獻時，他們會全身心地投入其中。這是一個巨大的獎勵，這也是領導力的一切。

但什么是遠大的目標呢？它在商界中并不總是立竿見影。畢竟，法律上定義公司的目標是“為股東謀得最大化利益”。目標的失敗是因為他們沒有感染力。偉大的領導者追求的是意義深遠的目標。

有一個著名的故事：20世紀60年代，人類正在實施奔月計劃。約翰·肯尼迪到美國國家航空和宇宙航行局視察工作，看看進展如何。他在那里看到一個穿著白色外套并戴著白色帽子的人。他停下來，問他在做什么。這個人回答道：“我正在幫助人們實現人類的奔月計劃。”肯尼迪微笑著問道：“真棒，你具體做什么工作呢？”“哦，”這人回答道，“我是D8區域的守衛，我正要去換班。”

人類的奔月計劃是真正意義上偉大而鼓舞人心的例子，它會鼓舞任何組織中的人，使得最高層的領導人和最底層的清潔工及門衛都有著強大的共鳴。它取得成效不僅僅是因為它的遠大，還因為生動的形象。它給人們提供了清晰的意象，這個意象深深地嵌入了人們的本能中。

并不是每一個組織都有“將人類送上月球”的崇高使命，但是所有的組織都應該找到一個更高的使命，一個長期的情感戰略，把它們與日復一日的短期任務聯系起來，也就是把平凡與崇高聯系起來。

聯合利華是一家擁有遠大目標的公司。全世界每天都有5000名不滿五歲的孩子因疾病或糟糕的衛生狀況而死去。聯合利華的員工非常清楚這一數據，因為他們的使命就是將這一數據減半。如果能夠讓更多貧困地區的孩子用肥皂洗手，他們就能“拯救成千上萬的生命”。那么，你想用你的時間去做什么呢？拯救生命還是賣肥皂？

這就是公司尋找使命的方式，也是優秀的領導者讓員工全心奉獻的方法。大量的研究表明，有一個崇高的目標會使人們更加努力地工作。世界已經從1980年就存在的“企業社會責任”舊模式中掙脫出來。在這個舊模式中，只要公司時不時地向一些當地項目投點錢，就可以做出一些不道德的行為。如今，商業是指如何將盈利目的和道德義務結合起來，從而獲得重大的成果：不僅為了商業，也是為了這個世界變得更美好。

杰出的領導者懂得這一點并且始終在踐行著。亨利·福特的任務是“使汽車大眾化”，目的就是讓地球上的每一個人都能擁有一輛汽車。鮑勃·夏皮羅作為孟山都公司的首席執行官，在第一次演講上就提出了一個消除全球饑餓的戰斗口號。日常性別歧視項目創始人勞拉·貝茨認為，她的使命就是將真正的平等遍及全球。這些都是偉大、高尚并且鼓舞人心的目標，而這也恰好是我們想在領導力語言中獲得的目標。

那么，我們應該怎么做？竅門就是找到和你的長遠戰略目標相關的最大情感目標。吉姆·科林斯認為，領導的目標應該是宏偉的、崎嶇的、無畏的。披頭士樂隊從不說他們想成為利物浦最大的樂隊，而是準備成為“頂尖中的頂尖”。

找到一個崇高的目標來包裝能帶來最大的神奇效果。因此，去找到你的目標，找到目標和組織之間的聯系，然后確信每一個人都了解和認可這個目標。

目標法則之進展可見

僅僅提出一個遠大的目標是遠遠不夠的。人們必須看到實現目標過程中的進展。就像攀到山頂的我們，當我們遠遠看到山上的樹莓叢，我們受到了鼓舞。我們越靠近那些灌木叢，視野變得越清晰，也就越興奮。我們不斷地得到激勵并奮力前進。似乎有一個巧妙的回報獎勵系統，確保我們不會在疲勞的旅程中倒下，而是繼續追求特等的獎勵。但這一切都基于進程中的視覺符號——要看到進展。

作為領導者，這意味著目標必須被清楚地描述出來，并且實現目標的過程也必須被明確地執行。這就是領導者讓員工們變得有動力的關鍵。有一家大型零售公司，它的每次內部會議都是從一位顧客講話開始，講講他們怎樣從公司服務中獲益。這一舉措使得每個員工都把注意力放在用戶的利益上，會議上，每個員工都變得非常振奮。這就是進展可視化的作用。

在這個例子中，人們可以看到進程對實現目標的巨大作用。我們需要做的就是繼續前行。從一個計劃表中劃去完成之事會給人們帶來很大的滿足感。一個好的領導者會創造一個視覺進步點，使員工擁有高度的積極性，不斷趨近該點。

無論目標是什么，人們都應該看到路上的進展。如果目標過于遠大的話，人們就會漸行漸遠。有太多宏偉的目標，最終在歲月的沉淀中消失不見……2000年的里斯本峰會上，歐盟宣稱，十年內其生產力將與美國的生產力旗鼓相當。這真是一個激動人心的目標，但在接下來的兩年之內卻沒有取得任何進展。在那一刻，歐盟的支持者們紛紛離開。大腦的回報系統不僅擅長識別人們取得的進步，也擅長識別沒有取得的進步——這時候它就變成高多巴胺指數的對立面：它讓人們感到毫無價值。

人們還需要去參與。日復一日的工作和遠大的目標之間存在著密不可分的聯系。如果這兩者之間的聯系不在，便意味著他們將有偏離目標的風險。究其原因，就是他們沒有洞察到，在他們所做的事情和勝利之間存在任何關聯。他們失去了目標，變得怠惰散漫。

領導者就是要帶給人們參與感和滿足感，希望夢想成真，那就是領導者的作用。對于我們這些平凡人來講，我們的夢想不會超越吃飯時喝上兩杯葡萄美酒。而領導者則與眾不同。這也是我們追隨他們的原因。

20世紀80年代初，史蒂夫·喬布斯憑借他的一句不朽名言——“你是愿意賣一輩子糖水，還是就此與我一起改變世界？”——成功說服百事可樂公司的執行官約翰·斯卡利加入蘋果公司。斯卡利和喬布斯一起成功打響了蘋果的名聲。瞧，偉大的領導者就是有這樣的力量，正如劉易斯·卡洛爾在《愛麗絲漫游奇境記》中所說——海豚所在，智慧之魚所趨。