柔性化生產(chǎn)：國(guó)際采購(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)降本的最高境界

文/海智在線

海智嘉賓 俞俊杰克諾爾集團(tuán)商用車東亞區(qū)采購(gòu)總監(jiān)

俞俊杰現(xiàn)任世界500強(qiáng)企業(yè)克諾爾集團(tuán)商用車東亞區(qū)采購(gòu)總監(jiān),他曾先后在博澤中國(guó)、SAP 、西門(mén)子、德?tīng)柛Ｆ囅到y(tǒng)和上海法雷奧汽車電器系統(tǒng)等多家知名企業(yè)任職，具有20年以上豐富的汽車行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，精通汽車供應(yīng)鏈管理，有扎實(shí)的質(zhì)量和工程背景，曾是德國(guó)西門(mén)子公司最年輕的經(jīng)理。

本期，俞俊杰將與企業(yè)分享如何通過(guò)柔性化生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)技術(shù)性降本。

轉(zhuǎn)變盈利模式：銷售價(jià)格-成本＝利潤(rùn)

俞俊杰所在的商用車領(lǐng)域主要針對(duì)卡車和大巴車，該行業(yè)始終充滿競(jìng)爭(zhēng)，能夠生存下來(lái)的都是相對(duì)比較有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。通過(guò)專業(yè)化的采購(gòu)技術(shù)實(shí)現(xiàn)降本，是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方式。

關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)降本的問(wèn)題，俞俊杰認(rèn)為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變企業(yè)的盈利模式。

“成本+利潤(rùn)＝銷售價(jià)格”，是一般企業(yè)的報(bào)價(jià)模式。俞俊杰分析說(shuō)，實(shí)際上這種盈利模式不太具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)能否拿到訂單，很多時(shí)候取決于管理者自身如何通過(guò)維護(hù)客戶關(guān)系打通各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，該盈利模式在很大程度上需要做出調(diào)整，轉(zhuǎn)變成一種新的盈利模式，即“銷售價(jià)格-成本＝利潤(rùn)”的模式。

企業(yè)如果想要拿到訂單，只能做減法；減掉成本后，才是利潤(rùn)。

在盈利模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，企業(yè)不可避免地將遇到很多挑戰(zhàn)。俞俊杰表示，挑戰(zhàn)主要來(lái)自3個(gè)方面。

一是原材料價(jià)格的挑戰(zhàn)。在過(guò)去5年，生鐵和廢鋼的價(jià)格有很大的變化，生鐵價(jià)格翻了一番，廢鋼價(jià)格也上漲160%。在這種情況下，即便是客戶給予價(jià)格補(bǔ)償，最多也只能補(bǔ)償50%，很少有客戶能把價(jià)格補(bǔ)全。如果原材料占據(jù)生產(chǎn)總成本的35%，客戶只愿意補(bǔ)償50%，意味著該企業(yè)成本已經(jīng)憑空上升了15%。此種情況下，如果原企業(yè)還有15%的利潤(rùn)，意味著現(xiàn)在的利潤(rùn)空間已經(jīng)被抹平了。

二是用工成本的上升。目前全國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入同比增長(zhǎng)率幾乎是每年工資上漲的幅度。在杭州，用工成本已經(jīng)達(dá)到7000元/月，還不一定能招到工人。

三是客戶永無(wú)止境的降價(jià)要求。在原材料上漲如此猛烈的情況下，客戶依舊會(huì)要求價(jià)格保持不變，甚至還要繼續(xù)下浮，而這又是采購(gòu)職業(yè)中必須要完成的任務(wù)。存量博弈的階段，競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化。

自動(dòng)化生產(chǎn)模式降本，并不適用中小企業(yè)

轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式，是企業(yè)從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)降本的路徑。一個(gè)好的生產(chǎn)模式，能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得十分可觀的利潤(rùn)空間，從而在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。然而，通過(guò)自動(dòng)化生產(chǎn)模式降本，適用所有的中小企業(yè)嗎？

俞俊杰拿出一張鋁壓鑄供應(yīng)商放在網(wǎng)站上的照片：6臺(tái)機(jī)器圍成一團(tuán)，中間是機(jī)器人，機(jī)器人負(fù)責(zé)給這6臺(tái)機(jī)器喂料。這展現(xiàn)了當(dāng)下最普通、最常見(jiàn)的自動(dòng)化生產(chǎn)模式情景。此前，在機(jī)加工領(lǐng)域，1個(gè)工人看4臺(tái)機(jī)器已經(jīng)達(dá)到了極限。現(xiàn)在，1個(gè)機(jī)器人看6臺(tái)機(jī)器，甚至實(shí)現(xiàn)了高大上的自動(dòng)喂料。

這個(gè)看似完美的自動(dòng)化模式，其實(shí)存在一定的問(wèn)題。俞俊杰第一次去該工廠看到它的時(shí)候，心中就生出疑問(wèn)：在這個(gè)模式下，生產(chǎn)過(guò)程中的換型需要多長(zhǎng)時(shí)間？這樣能提高生產(chǎn)效率嗎？

按照那家鋁壓鑄供應(yīng)商的模式，經(jīng)過(guò)計(jì)算，如果6臺(tái)機(jī)加工機(jī)器每臺(tái)均有4個(gè)夾具，那么一共有24個(gè)夾位。假設(shè)一次調(diào)機(jī)成功的概率是90%（這已經(jīng)很高了），那么第一次調(diào)機(jī)可能只成功了20個(gè)夾位，剩下的4個(gè)夾位可能因?yàn)槌叽绮缓细瘢枰僮龆握{(diào)機(jī)。最后，當(dāng)兩次調(diào)機(jī)全部完成，28個(gè)零件已經(jīng)在機(jī)器“門(mén)口”排了半天時(shí)間。再考慮到換型的客觀需要，如果把6臺(tái)機(jī)器的夾具都抬出去，再把換型所需的新夾具搬進(jìn)來(lái)，可能需要耗費(fèi)整整1天的時(shí)間。看似成功的模式，實(shí)則很難實(shí)現(xiàn)換型需要，也就難以達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成本的目的。

毋庸置疑，以上生產(chǎn)模式顯然不適合小批量、多品種的產(chǎn)品。也許你會(huì)疑惑，那么它適合不用換型的產(chǎn)品嗎？深想一步，也不一定。假設(shè)1臺(tái)機(jī)器上1個(gè)刀具能加工600件零件，完成一個(gè)機(jī)加工產(chǎn)品生產(chǎn)項(xiàng)目需要12把刀，刀有一定的生產(chǎn)壽命，壽命結(jié)束后需要設(shè)備停機(jī)換刀，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)備一直在停機(jī)，這種模式實(shí)際上“跑”不起來(lái)。

俞俊杰通過(guò)這個(gè)案例告訴工廠，那些投資很大、對(duì)工廠設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)要求很高的所謂自動(dòng)化生產(chǎn)模式，并不完全適合中小企業(yè)。

實(shí)現(xiàn)降本的最高境界：柔性化單件流生產(chǎn)模式

俞俊杰指出，柔性化單件流的生產(chǎn)模式，是機(jī)加工行業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的最高境界。

按照美國(guó)精益研究院編著的精益詞典中對(duì)“單件流”的定義：“每次生產(chǎn)或移動(dòng)一個(gè)（或一個(gè)固定批量的）工件，使得工件盡可能連續(xù)地通過(guò)一系列的加工步驟，并且每一步都剛剛在下一步需要的時(shí)候完成，稱之為單件流。”從這個(gè)定義來(lái)看，單件流的運(yùn)行模式包含了3個(gè)要素：每次生產(chǎn)或轉(zhuǎn)移一個(gè)或一個(gè)固定批量的工件；連續(xù)流動(dòng)，沒(méi)有停滯；上下工序的銜接剛剛好。

以一家鋁壓鑄工廠來(lái)說(shuō)，它的工序從毛坯開(kāi)始，到銑床、加工中心，再到數(shù)控車、清洗、壓裝、測(cè)漏和外觀檢查，最后放到成品貨架上，即完成一個(gè)單件流。

以上的柔性化生產(chǎn)模式正是克諾爾公司一家供應(yīng)商的生產(chǎn)模式，俞俊杰對(duì)此非常欣賞，并建議向所有的鋁壓鑄供應(yīng)商進(jìn)行推廣。克諾爾公司是卡車剎車系統(tǒng)的供應(yīng)商，避免鋁壓鑄件的“磕碰傷”對(duì)其至關(guān)重要。由于單件流生產(chǎn)模式不需要搬運(yùn)或搬運(yùn)距離短，就很好地避免了“磕碰傷”風(fēng)險(xiǎn)。

俞俊杰第一次去這家供應(yīng)商工廠檢查時(shí)，在生產(chǎn)線上仔細(xì)觀察了10分鐘，看看每道工序的節(jié)拍是否配合平衡。他知道，很多企業(yè)都嘗試過(guò)把生產(chǎn)設(shè)備搬到一起、連在一塊兒生產(chǎn)，但很少有企業(yè)能成功，其中最核心的問(wèn)題就是不知道如何把生產(chǎn)線配平，因?yàn)椴煌a(chǎn)品的工藝時(shí)間完全不同。看過(guò)這家供應(yīng)商的生產(chǎn)線后，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)工廠配平工作做得非常好。

能把工藝配平，就可以做到柔性化單件流生產(chǎn)模式，那么，供應(yīng)商就可以從小批量、多品種的訂單獲得利潤(rùn)，減少對(duì)大客戶的依賴。

計(jì)件制是企業(yè)管理的毒瘤

俞俊杰告訴所有的供應(yīng)商：計(jì)件制是企業(yè)管理的毒瘤。計(jì)件制的唯一好處就是管理方便，俗稱懶人管理方式。他指出，如果想要做計(jì)件制，只能是操作工計(jì)件，但管理者不能計(jì)件。班組長(zhǎng)、生產(chǎn)車間主任和生產(chǎn)經(jīng)理絕對(duì)不能計(jì)件。管理者需要考核其質(zhì)量和訂單的達(dá)成率。這兩個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)有矛盾，一個(gè)做得快，一個(gè)做得好，它們相互制衡，更加有利于企業(yè)管理。

精益生產(chǎn)需要應(yīng)對(duì)7種浪費(fèi)

俞俊杰提到，作為機(jī)加工供應(yīng)商，有7種浪費(fèi)需要認(rèn)真對(duì)照看一看。

第一，等待浪費(fèi)。它包括作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、帶料和品質(zhì)不良。

第二，搬運(yùn)浪費(fèi)。它指車間采用批量化的模式，作業(yè)區(qū)集中水平布置，比如磨床堆在一塊、車床堆在一塊、銑床堆在一塊，來(lái)回搬動(dòng)。

第三，不良品浪費(fèi)。它包括工序生產(chǎn)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)或未對(duì)照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，管理不嚴(yán)、松懈。另外，零件搬來(lái)搬去，也容易產(chǎn)生磕碰傷、混料、漏工序等問(wèn)題。

第四，動(dòng)作的浪費(fèi)。它包括場(chǎng)地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)不周全，生產(chǎn)動(dòng)作不規(guī)范，無(wú)效動(dòng)作太多。

第五，加工的浪費(fèi)。它指制造過(guò)程中加工程序動(dòng)作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的，沒(méi)有及時(shí)檢查做出相應(yīng)的處理。

第六，庫(kù)存浪費(fèi)。

第七，制造過(guò)早的浪費(fèi)。它考驗(yàn)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

降低庫(kù)存的7條建議

對(duì)于如何逐漸減少庫(kù)存、實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，俞俊杰給出了7條建議。

第一，車間5S管理。即車間達(dá)到整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。

第二，快換工裝。即10分鐘實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)線的換型。

第三，選擇可以共同組線的產(chǎn)品。

第四，按照客戶需求確定生產(chǎn)節(jié)拍。

第五，優(yōu)化機(jī)加工工藝，配平節(jié)拍。

第六，單臺(tái)機(jī)器小批量試加工，驗(yàn)證生產(chǎn)節(jié)拍。

第七，實(shí)際組線，全線試運(yùn)。

俞俊杰表示，“當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利潤(rùn)的時(shí)候，你有超額回報(bào)；當(dāng)你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有利潤(rùn)的時(shí)候，你有正常的回報(bào)；當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虧損的時(shí)候，你還可以生存。等到寒冬過(guò)去的時(shí)候，對(duì)手都倒了以后，你就成了下一個(gè)巨人。”

小知識(shí)

什么是柔性化生產(chǎn)？

柔性化生產(chǎn)是指主要依靠有高度柔性的以計(jì)算機(jī)數(shù)控機(jī)床為主的制造設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)方式。它是在柔性制造的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)市場(chǎng)需求多變和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而產(chǎn)生的市場(chǎng)導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，其優(yōu)點(diǎn)是增強(qiáng)制造企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品質(zhì)量。因此，它是一種具有旺盛需求和強(qiáng)大生命力的生產(chǎn)模式。