華為如何開展自我批判

畢晨 李秀菊

摘要：科技飛速發(fā)展的今天，“優(yōu)勝劣汰”的叢林法則在移動通訊行業(yè)體現(xiàn)尤為突出。企業(yè)如何能夠不斷提升自身競爭力是在激烈的市場競爭中能否勝出的關(guān)鍵，華為公司以自己的成績證明了自我批判是提升自身競爭力的法寶之一。本文結(jié)合華為自我批判的案例說明企業(yè)為什么要重視自我批判，如何將自我批判融入企業(yè)文化從而使企業(yè)內(nèi)生出巨大的自我更新能力。

關(guān)鍵詞：自我批判 華為公司 否定 超越

德國哲學家康德在《純粹理性批判》一書中對“批判”的解釋：“所謂‘批判不是對書本或者理論學說的批評或駁斥，而是對理性之認識能力的‘分析?！迸惺钦軐W意義上的否定，是從相對真理接近絕對真理的過程。因此，任何事物要真正成長強大起來必須經(jīng)過批判。那么企業(yè)能否通過自我批判壯大起來？如何批判能夠最有效地壯大自己？華為公司從成立之初就堅持不懈的自我批判精神無疑給我們提供了最好的答案。

一、企業(yè)為什么要自我批判？

在華為成長的過程中，任正非的一系列內(nèi)部講話反復強調(diào)華為為什么要自我批判。從這些講話中可以看出，對市場競爭的高度警覺和對企業(yè)使命的極度敬畏使得任正非把自我批判的作風作為自身建設(shè)的一個重要武器。

1995年，任正非在《目前形勢和我們的任務(wù)中》的講話提出“一個高度團結(jié)，能展開批評與自我批評的領(lǐng)導班子是企業(yè)勝利的保證”。1998年，任正非又做了《在自我批判中進步》的文章中提出“一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人具有自我批判能力”?？梢钥闯鋈握且呀?jīng)將自我批判通過接班人的核心價值觀融進華為的文化。2008年，任正非在華為核心網(wǎng)產(chǎn)品表彰大會上做了《只有自我批判才能成為強者》的講話。“是自我批判的精神才使華為度過一次次生存危機，只有長期堅持自我批判的公司才有光明的未來”“自我批判不是自卑，而是自信。只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。”“自我批判是一種武器，也是一種精神”。

威廉·大內(nèi)在《z理論》中提出自我批判有利于企業(yè)內(nèi)部建立相互信任的關(guān)系，這種關(guān)系有利于企業(yè)內(nèi)部的微妙關(guān)系向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。“由于經(jīng)理們心甘情愿地暴露缺點和錯誤，他們愿意相互信任，并在將來開展合作?！薄霸谝粋€基本上可信賴的管理團隊中，這種方法可以促使人們公開地進行討論，而這種討論有助于增進信任，并可能提高管理層將來處理復雜問題和微妙問題的能力?！弊詈?，威廉大內(nèi)指出：在z型公司中，任何人都免不了接受批評。通過一系列的自我批評，人們會意識到他們什么都不需要隱藏，它們完全感到解脫，表現(xiàn)出開誠布公的態(tài)度，而且由于貢獻和錯誤一樣，肯定會被人們看到，因此每一個人都愿意努力的工作。

二、企業(yè)如何將自我批判融入企業(yè)文化之中？

縱觀任正非在華為不同時期的講話不難發(fā)現(xiàn)，自我批判是任正非在市場競爭中不斷強調(diào)、長期堅守的價值主張。正是這種身體力行，不斷“布道”，形成了華為公司上下一致的價值觀，成為華為公司企業(yè)文化的核心。

（一）領(lǐng)導身體力行

2018年月17日，一份因“部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為”，華為公司對主要責任領(lǐng)導作出問責的處罰通報在網(wǎng)上引起了軒然大波。具體通報如下：近年，部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司管理層對此負有領(lǐng)導不力的管理責任，經(jīng)董事會常務(wù)委員會討論決定，對公司主要責任領(lǐng)導作出問責，并通報公司全體員工。當天下午，華為深圳總部召開了“燒不死的鳥是鳳凰”專題活動。在活動上，華為總裁任正非在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上發(fā)表題為《從泥坑中爬起來的是圣人》的講話，而此篇講話的標題跟十年前，即2008年9月2日在核心網(wǎng)產(chǎn)品線表彰大會上的講話的內(nèi)容幾乎一致，但不同的是，10年前做自我批判，是為了生存，是為了認真聽清客戶的需求，而10年后做自我批判，是為了創(chuàng)造一個偉大的時代。

任正非就是在這種積極的自我批判中冷靜反思，發(fā)現(xiàn)問題，改正錯誤。2002年由于任正非遠離銷售市場，不能及時了解市場現(xiàn)狀導致對市場盲目樂觀，致使公司首次出現(xiàn)負增長，銷售目標不斷下調(diào)，整個公司呈現(xiàn)低迷態(tài)勢。任正非在自我批判中發(fā)現(xiàn)華為高層對他過度依賴導致華為九死一生，決定開始實施EMT制度，將管理權(quán)利下放給“后任正非”管理團隊，2011年華為開始施行華為董事會制度取代EMT，任正非正式退出公司事務(wù)層面，實行輪流CEO制度，使華為的決策體系實現(xiàn)動態(tài)均衡。

任正非“讓賢”、罰款以及員工大會上的講話等一系列舉動，無不體現(xiàn)著自我批判的核心思想。現(xiàn)如今，任正非作為華為的精神領(lǐng)袖，從10年前的“泥坑”里“站起來”到今天的“燒不死”，任總始終堅持“使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判”（2013年12月6日任正非在干部大會上的講話）。

（二）組織保障

為了不斷強化并保障公司“自我批判”價值觀的落地，公司專門成立了自我批判委員會。該委員會的主要職責是對全公司及相關(guān)部門的自我批判的制度建設(shè)，及自我批判活動的有效實施與監(jiān)督提供政策、方向等方面的政策指導和組織實施。分為公司級員工自我批判委員會、各體系有員工自我批判指導分委員會，是自我批判的非常設(shè)機構(gòu)。

在華為還有個特殊的部門叫“藍軍參謀部”，定位是：負責構(gòu)筑組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。該部門由少數(shù)企業(yè)精英組成，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進行逆向思維，審視、論證公司戰(zhàn)略/產(chǎn)品，解決方案的漏洞或問題;模擬競爭對手的戰(zhàn)略，產(chǎn)品，解決方案策略，指出公司戰(zhàn)略，產(chǎn)品，解決方案的漏洞和問題。由對當前的戰(zhàn)略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

民主生活會是華為強化自我批判的又一個組織形式。從公司高層到基層各部門，一年一度都有主題不同的民主生活會。由公司道德遵從委員會布置，人力資源部與道德遵從辦公室組織實施與監(jiān)督。民主生活會的組織責任體系為：各部門一把手是第一責任人，人力資源主管是組織責任人，道德遵從辦公室主任是監(jiān)督責任人。民主生活會每年有不同的主題，分為對組織的自我批判和個人的自我批判兩部分內(nèi)容。

任正非是如此評價民主生活會的：“自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？”

（三）員工培養(yǎng)

華為作為一家跨國公司，每年都要接收新一批優(yōu)秀的員工，2005年時華為注冊成立華為大學，在每批新員工培訓中，有針對自我批判的相關(guān)培訓，培訓教材為《自我批判，不斷進步》，共三萬字，分四章，包括在自我批判中進步;如何正確處理工作中的挫折;勇于自我批判;自我批判就是自我超越，另外還附有自我批判的參考學習材料。這些培訓是雖為了讓新員工學習華為的企業(yè)文化，但更為重要的是讓新員工掌握自我批判，在批判中學習。

不僅如此，自我批判同時也是華為培養(yǎng)、選拔干部的重要標準。在1999年的《十大管理要點》中，任正非提出：“自我批判是掘松管理土壤，使優(yōu)良管理扎根生長的好辦法。沒有自我批判能力的員工，不得再被提拔。三年后，凡是沒有自我批判能力的干部，上至總裁，下至科長、工程師，將會一律被免職?！比A為干部任職資格標準、勞動態(tài)度考核等，都包含與自我批判相關(guān)的內(nèi)容。

三、自我批判的啟示：要保持領(lǐng)先，必須時刻否定并超越自己

達維多定律是以曾任職英特爾公司高級營銷主管和副總裁威廉·H·達維多（William H Davidow）的名字命名的。他認為，任何企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中必須第一個淘汰自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品。達維多定律表明：要保持領(lǐng)先，就必須時刻否定并超越自己。

在今天日新月異的時代里，不愿意批評自己、不承認自己的錯誤，始終停滯在自身幻想的“完美”中的企業(yè)，很快就會被行業(yè)所淘汰。一個企業(yè)沒有危機意識，就難以持續(xù)發(fā)展，沒有自我批判精神，就難以在激烈的競爭中做“常勝將軍”。有關(guān)調(diào)查顯示，八成管理者不善于傾聽，而無效傾聽往往導致錯失良機，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或問題沒有及時發(fā)現(xiàn)而導致危機。管理者不善傾聽，或者傾聽時已錯失良機最根本的原因在于沒有進行自我批判的意識。俗話說“忠言逆耳”，批評與自我批評更是難上加難，所以不乏一些管理者喜歡聽空話、套話，導致下級往往“報喜不報憂”，致使企業(yè)盲目擴張，忽略了快速變化的時代，最終成為時代的“棄子”。