以文化發展推動管理升級

大慶油田有限責任公司

在分析形勢中明確企業文化建設的任務

服務發展大局，是推進企業文化建設的根本要求。大慶油田公司作為資源采掘型企業，經過40多年的開發建設之后， 謀求可持續發展是企業生死存亡的選擇，而可持續發展離不開強勢文化作支撐。

維護油田穩定，是推進企業文化建設的現實要求。作為在計劃經濟體制下運行40余年的老牌國企，重組改制后，企業改革的任務異常繁重，所面臨的困難也很多。其中有體制上、機制上的，但首先是觀念上的。分析員工隊伍中不同群體的思想狀況，主要有以下五種心態影響著我們一些同志思想觀念的轉變。一是依賴心理。把企業視為終身依靠，總認為“背靠大樹好乘涼，身在油田 好吃飯。”二是攀比心理。過慣了“大幫哄”、“大鍋飯”的生活，“不患寡而患不 均”，利益上稍有差別，就看不慣、吃不消，心理不平衡。三是盲從心理。對事物 缺少辨別能力，盲目從眾，隨波逐流，特別是在對待改革的問題上，偏聽偏信，人云亦云，經不起謠言蠱惑。四是求穩心理。對自己缺乏信心，對未來喪失信心， 怕隨著改革的深化崗位丟了，飯碗沒了，收入少了，不求明天過得好，只求今天過得去。五是逆反心理。由于對當前出現的一些深層次矛盾不滿，并把引發這些矛盾的根源全部歸咎于改革開放，把內心的不滿轉移到企業中來，因而對企業出臺的改革舉措持抵觸情緒。所有這些心態不僅與市場經濟所倡導的理念格格不入，而且制約著員工思想觀念的更新。而干部員工思想觀念不轉變，改革的緊迫感和危機感就不強，對改革的心理承受能力就很差，就會因此引發一些潛在的不穩定因素，甚至引發一些社會矛盾。因此，大力推進企業文化建設， 就是要徹底破除陳舊文化觀念，增強員工的現代思想意識，積極投身改革；培育共同的價值觀，正確認識和處理不同群體的利益關系；構筑高度的認同感，增強企業凝聚力，為改革發展穩定提供保證。

提高競爭能力，是推進企業文化建設的迫切要求。 同其他國企一樣， 大慶油田的管理體系計劃經濟烙印很深，需要大力強化管理創新，融入人本管理思想，來激活企業運行系統，提升管理水平。而所有的創新實踐都是在創新精神、創新思想、創新意識中孕育產生的，文化是創新的孵化器。要通過推進企業文化建設，增強創新的危機感、責任感和榮譽感；建立有效的創新機制，營造良好的創新氛圍，有力地推動創新實踐。

弘揚大慶精神，是推進企業文化建設的時代要求。大慶油田的發展史就是一部錘煉大慶精神、鐵人精神的歷史，就是一部高揚旗幟、奮斗不息的歷史。 在新形勢下創新發展大慶精神，不斷賦予其新的時代內涵，是我們企業文化建設的核 心，是我們培育共同價值觀的靈魂，更是我們這一代大慶人義不容辭的歷史責任。

在審視優劣中確立企業文化建設的主題

經過幾十年 的歷史積淀，大慶油田文化已經具有很高的知名度，其價值不可估量。這是全體大慶人的精神財富，是公司創新文化的重要源泉。為此，重組改制以后，大慶油田公司及時對傳統文化進行整合、提煉，為創新和豐富公司企業文化體系奠定基礎。

堅持油田文化的優良傳統。

梳理傳統文化發展歷程。波瀾壯闊的石油會戰，孕育了大慶油田文化； 極其艱苦的生產環境，鑄就了大慶油田文化；黨和國家的親切關懷，升華了大慶油田文化；創建百年油田的實踐，創新了大慶油田文化。

集萃優秀傳統文化成果。以中央文件形式肯定的大慶精神，形成了鐵人精神和新鐵人精神，創造了以崗位責任心為靈魂的崗位責任制，形成了“三老四嚴”的工作作風，培養了”四個一樣”的工作態度，堅持了“兩論”起家，堅持了“兩 分法”前進，明確了“三個面向，五到現場”的機關工作指導思想，總結了“三條要求，五項原則”的管理辦法，創造了“三基”工作法，積累了“抓效益從思想入手、抓思想從效益出發”的經驗，擁有了最年輕的國家級文物和企業形象展示載體， 創作了一批以兩代鐵人事跡和大慶油田開發建設歷史為題材的文化藝術作品， 樹立了具有良好知名度和美譽度的企業形象，涌現了以王進喜、王啟民為代表的在全國產生巨大影響的先進典型。

認清傳統文化主要特征。強烈的主人翁情結，執著的責任意識，忘我的奉獻精神，嚴謹的優良作風，誠信的職業品質，一以貫之的人本思想，彰顯了大慶油田傳統文化的主要特征。

剖析傳統文化某些偏失。

隨著時代的發展，大慶油田傳統文化中存在的問題和先天性缺陷也日益顯露出來。從宏觀 環境看，大慶油田產生于計劃經濟時期，且先有油田后有政府，企業長期辦社 會。在這個大前提下，關注政治多于經濟、關注生產多于經營、關注產量多于效益、關注集體多于個人、關注貢獻多于回報。在實行市場經濟的今天，表現出了風險意識差，創新觀念不強；效率意識差，平均主義思想根深蒂固；競爭意識差， 市場觀念不強；效益觀念差，成本意識不強等。

從微觀環境看，大慶油田在開發 過程中，采取的是地上服從地下的建礦方式，形成了區域分割、“衛星城”式的布局，是廠礦樣的城市，城市樣的廠礦，或自成社區或工農混雜，周邊社區計劃經濟色彩濃厚，且相對落后，致使員工產生了很強的優越感，小富即安，缺乏競爭， 貪圖安逸，害怕變化，依附觀念強，“等、靠、要”思想嚴重。

從文化基礎看，大慶 油田文化主要來源于部隊文化、礦山文化和鄉村文化。這些文化固然有其先進的一面，但在全球經濟一體化和企業深化改革、謀求發展、保持穩定的新形勢 下，也暴露出了不足的一面。這些文化雖然講求紀律，但有些則顯得呆板教條； 雖然講求艱苦奉獻，但是缺乏效益意識；雖然樸實厚重，但卻有些封閉保守。

從文化形成看，大慶油田的文化多數是在生產過程中形成的。生產過程只是企業 “人、財、物、產、供、銷”等生產要素中的一個環節。這種生產過程中產生的文化多控制性、重組織性，而恰恰缺少了市場意識，不足以適應競爭日益激烈的國際 大環境。

從文化內容看，大慶油田文化受長期計劃經濟的影響，平均主義、依賴思想依然存在。這些文化及其所產生的某些消極思想和不穩定因素已嚴重制約了企業的發展。

從文化走勢看，大慶油田文化中傳統意識多于現代意識。舊的多、新的少，過去的多、現在的少。而傳統文化的歷史質量越是優良，內在的慣性就越大；計劃經濟色彩越是濃厚，市場經濟文化就越難形成；“老路”走的時間越長，對“老路”的依賴心理越是嚴重。“路徑依賴”的現象很容易使人們沉迷于歷史而忽略了現實。這種文化基礎往往會造成重過程、輕結果，重任務、輕開拓，重控制、輕激勵。

在上下結合中創新。

通過用揚棄的觀點對傳統文化進行審視，并結合企業發展實際，我們明確了大慶油田公司推進企業文化建設的指導思想；確立了大慶油田公司文化建設的主要任務；制定了企業文化推進的繼承創新的原則、注重特色的原則、尊重實踐的原則、上下結合的原則和領導帶頭的原則。公司領導堅持帶頭進行企業文化前瞻性研究。公司第一任董事長、總經理蘇樹林關于《企業家應該做什么》的論述，對企業家文化進行了深入的理性思考；公司現任董事長、 總經理王玉普在《海爾集團的發展及其給予我們的啟迪》中，對如何借鑒先進企業的優秀文化進行了有益的探索；公司黨委書記、監事會主席孫淑光撰寫了《繼 承創新、與時俱進，推廣“四個不一樣”新理念，不斷賦予大慶精神時代新內涵》， 對新時期繼承發揚大慶精神進行了深刻闡述。這些對借鑒創新企業文化進行的理性思考和有益探索，有力地指導了公司企業文化建設實踐。

尊重基層的首創精神。

幾年來， 經過精心扶植、悉心培育、廣泛推廣，形成了星火燎原的先進理念成果。如，采油 一廠：“三老四嚴，永創一流”的發展理念；“能力關懷”人力資源開發理念；“百問不 倒，百做無誤”的管理理念。采油二廠：“抓效益從思想入手，抓思想從效益出發”的思想政治工作理念；“不惟產量高，更求效益好”的管理理念；“責任心就 是忠誠”的隊伍建設理念。采油三廠：“扎根尋常井站，創造不凡業績，伴隨涌動油流，走過充實人生”的采油工人工作理念；作業工人“帶走采油人的煩惱，留下作業人的真誠”的服務理念；“今天永遠是起點”的管理理念。采油四廠：“贈一個蛋糕、送一束鮮花、獻一首歌曲、說一聲祝福、做一碗長壽面”的“五個一”生日文化。采油五廠：“能者有位，強者優先”的競爭理念；“學典型育才，用業績立 身”的隊伍建設理念；“當油水井保健專家，作采油礦信賴朋友”的服務理念。采油六廠：“愛黨有忠誠心，做人有廉恥心，為官有公仆心，求利有平常心，立業有進取心”的“五心”干部形象標準：采油七廠：“正義立身，正氣震惡，正直檢行”的經警干部行為標準。采油八廠：“風雨共舟，合力共濟”的發展理念。采油九 廠：“員工的傷，企業的痛”的安全管理理念；“危機孕育生機，創新推動發展”的作業區發展理念。采油十廠：“培養知識型工人，塑造智慧型干部”的人力資源 開發理念。天然氣分公司：“天然氣讓我們生活得更美好”的形象用語；“沒有消除不了的隱患，沒有避免不了的事故”的安全管理理念；“把小事看大，把大事做細”的管理理念。試油試采分公司：“甲方最大的難題，就是我們最佳的商機”的市場開發理念；“今天多盡一份責任，明天多享一片綠色”的環保理念。地質錄 井分公司：“錄取一口油井，創造一項精品，樹立一方信譽，占領一塊市場”的市場開發理念，“甲方要求高標準，造就乙方高水平”的技術服務理念。井下作業分公司：“安全工作不聽見親人的哭聲，環保工作不聽見后人的罵聲”的安全環保工作理念；井下102隊“給我一口井，還你一個滿意”的服務理念。測試技術服務分公司：“我是測試人的一張名片”的員工服務形象用語。采油工程研究 院：“敢想，敢說，敢干，嚴肅，嚴格，嚴密”的“三敢三嚴”精神。勘探開發研究院： “拒絕學習就是放棄自己”的學習理念；“在自己的頭腦中找油氣”的勘探工作理念。油田建設設計院：“事前提醒，事中清醒，事后警醒；自律，家律，群律，院律” 的“三醒四律”廉政建設訓辭；“為人才鋪路，為人才搭臺；給機遇，給舞臺，給鼓 勵；用當其時，用其所長，用應放手，用則不疑”的“兩為、三給、四用”人才理念等等。豐富多彩的基層創新實踐，形成了既有整體優勢，又具有鮮明個性特征；既 秉承公司文化主脈，又具有豐厚實踐基礎的上下統一的企業文化體系，使公司文化不斷得到豐富和發展。

在棄舊圖新中推進管理升級

管理升級，必須文化先行。

著力建設“四變”文化。

變當然生存文化為競爭生存文化。當然生存文化是計劃經濟的產物，而競爭生存文化才符合市場經濟的要求。 在市場經濟條件下，企業和個人都將面對生存的競爭和壓力。不能適應競爭、參與競爭，不積極培養在競爭中生存的能力，必然會被淘汰。因此，我們必須在企業和員工中培育一種競爭生存的文化觀念。

變結果均等文化為效率優先文化。結果均等文化造成激勵機制的缺失，而效率優先文化才能最大限度發揮人的創造精神。結果均等文化表現為分配、待遇上的平均主義，干多干少一個樣、干好干壞一個樣。這種文化觀念無法形成有效的激勵機制，不能發揮人的積極性和主動性。而效率優先文化則充分體現效率至上的理念，適當拉開收入、待遇上的差距，充分發揮人的創造性，進而激發整個隊伍的活力。

變依附等靠文化為主動開拓文化。依附文化是把自己的前途交給別人， 而主動開拓文化才能自己把握自己的命運。依附文化最典型的表現就是“等、 靠、要”、“背靠大樹好乘涼”，而依附于別人的同時也等于把自己的前途交給了別人，因此是不長久的，也是靠不住的。我們應在員工隊伍中積極培育主動開 拓文化，面對現實，自己去找“奶酪”，為企業的發展分憂，為實現自己的遠大理 想奮斗。

變因循保守文化為居安思危文化。因循自封文化的結果是無所作為， 而居安思危文化才能實現長遠發展。因循自封文化表現為封閉、保守，不能與 時俱進，缺乏探索精神。目前，我們迫切需要的就是居安思危文化，多從大局出發，多從長遠考慮，不要只顧眼前利益，不能只顧個人利益。墨守陳規只能坐以待斃，居安思危才能不斷拓展生存發展空間，保持企業的長久繁榮。

以文化與管理的進一步融合，促進管理升級。

通過倡導競爭擇優文化，推進崗位競聘制。 2001年，對廠(分公司)領導班子行政副職、總師普 遍實行差額競聘，黨群副職崗位實行競聘推薦，差額比例達84．9％，使一大批優秀的管理人才脫穎而出。各廠(分公司)結合機構改革和人事制度改革，在中層干部中也普遍實行競爭上崗，有1129人參加了競爭，359名同志被提拔任 用。近幾年，公司進一步完善競爭擇優機制，打破干部工人身份界限，做到動態管理，將競爭范圍擴大到基層小隊，共有3500多名優秀工人通過競爭被聘用到基層管理崗位。

通過營造效率優先文化，推進管理扁平化。 在采油系統推行了作業