工程總承包模式實施中問題探討

肖奎

摘要：對不同階段實施的工程總承包及發(fā)包利弊、項目報批報建的主體責(zé)任等問題進(jìn)行思考，在整個管理過程中對工程總承包模式具體的實施進(jìn)行學(xué)習(xí)與經(jīng)驗積累，查閱相關(guān)文件、規(guī)范、相關(guān)文獻(xiàn)等資料，為推進(jìn)項目工程總承包的實施提供參考。依據(jù)筆者曾參與的項目建設(shè)與經(jīng)驗積累，對工程總承包模式實施中的若干問題進(jìn)行思考，并提供相應(yīng)的改進(jìn)策略，使承包合同及項目的設(shè)計合法合規(guī)，有利于推進(jìn)承包模式的不斷完善與提高。

Abstract： The paper considers the problems of project general contracting， contracting advantages and disadvantages， and the main responsibility of project approval and report construction， conducts learning and experience accumulation of the general contracting mode in the whole management process， and consults relevant documents and specifications and other materials to provide reference for promoting the implementation of project engineering general contracting. According to the project construction and experience accumulation that the author has participated in， the paper considers some problems in the implementation of the general contracting mode and provides corresponding improvement strategies to make the design of the contract and project legal and compliant， which is conducive to the continuous improvement of the contracting mode.

關(guān)鍵詞：工程項目;總承包模式;問題;思考

Key words： engineering project;general contracting model;problem;thinking

0? 引言

將建設(shè)項目的實施方式進(jìn)行深化改革，將工程總承包制進(jìn)行大力推廣，提高針對建筑業(yè)市場的監(jiān)管力度，對于違法分包和違法轉(zhuǎn)包等相關(guān)的違法行為進(jìn)行嚴(yán)厲查處，營造良好的建筑市場誠信體系環(huán)境。大力推進(jìn)工程總承包，針對工程總承包管理制度進(jìn)行必要的完善，將企業(yè)工程總承包的能力和水平進(jìn)行大幅提升，同時將工程總承包發(fā)展的組織和實施進(jìn)行推進(jìn)，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益。我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，當(dāng)前階段正處于發(fā)展轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)急需優(yōu)化、加快增長動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期。為更好的研究工程總承包模式，提高建筑質(zhì)量，對某公司辦公區(qū)建設(shè)工程進(jìn)行分析與研究，并對工程總承包模式進(jìn)行思考。

1? 項目簡介

本文以某公司辦公區(qū)1-3#建設(shè)工程為例，公司現(xiàn)場辦公區(qū)1-3#項目由三棟低層建筑組成，總用地面積5108.5m2，總建筑面積6379m2（其中1#樓建筑面積1871.36m2，2、3#樓建筑面積均為1375.96m2，地下車庫面積1755.72m2），車位42個。建筑高度方面，1#、2#、3#樓層高分別為15.35米、15.7米、14.9米。建筑結(jié)構(gòu)類型為框架結(jié)構(gòu)。本工程地上建筑耐火等級為二級，地下室耐火等級為一級，抗震設(shè)防烈度為六度，建筑耐久年限為三類40年。項目于2018年8月開工，2018年12月14日完工。

2? 發(fā)包階段的思考

項目在立項可研批復(fù)完成階段、方案設(shè)計完成階段或初步設(shè)計審批完成階段三個時間段均允許采用工程總承包模式發(fā)包。但規(guī)定要求前提是項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資限額、工程質(zhì)量和進(jìn)度要求等是確定的。

2.1 可研批復(fù)完成階段的發(fā)包

可行性研究報告批復(fù)完成后，明確了項目的名稱、建設(shè)的規(guī)模、建設(shè)周期、建設(shè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、資金籌備、投資估算和建設(shè)計劃、項目組織管理與運行等，有一個初步的規(guī)劃設(shè)計方案。此階段發(fā)包，有利于項目的全面推進(jìn)和全面實施，將承包商擁有的強大技術(shù)力量、豐富的管理能力和建設(shè)經(jīng)驗的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。工程總承包合同簽訂后，在設(shè)計的同時，施工隊伍可進(jìn)場進(jìn)行施工準(zhǔn)備，平整場地、搭建臨時設(shè)施、地質(zhì)勘察、試樁等。

2.2 方案設(shè)計完成階段的發(fā)包

此階段發(fā)包已完成地質(zhì)勘察，規(guī)劃已報批，規(guī)劃許可證已取得，建筑方案已明確，建設(shè)投資進(jìn)一步明確。建設(shè)單位需招標(biāo)確定地勘單位、方案設(shè)計單位等，增加了協(xié)調(diào)量。工程總承包單位選定后在前面單位工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行實施，設(shè)計的對接，初設(shè)的深化中有些問題責(zé)任難以分清，容易出現(xiàn)扯皮。

2.3 初步設(shè)計審批完成階段的發(fā)包

此階段發(fā)包除施工圖設(shè)計環(huán)節(jié)外的工作均已完成，與施工總承包模式相比就多了一個施工圖設(shè)計。由于有了確定的初步設(shè)計方案，明確的概算批復(fù)，該階段發(fā)包投資限額較容易控制，實際投資與投資限額差別不大。工程總承包單位優(yōu)化設(shè)計的可能性較小，不能充分發(fā)揮工程總承包單位的優(yōu)勢，項目實施周期較長。相對來說承發(fā)包雙方的風(fēng)險都比較小。

2.4 監(jiān)理單位、造價咨詢單位何時發(fā)包

無論工程總承包單位在哪個階段發(fā)包，監(jiān)理單位、造價咨詢單位都要在工程總承包單位發(fā)包之前就發(fā)包。監(jiān)理單位按照監(jiān)理職責(zé)進(jìn)行全過程監(jiān)理，包括設(shè)計階段、采購階段和施工階段。預(yù)防質(zhì)量較低導(dǎo)致建筑成本的增加或價值下降;預(yù)防實際工程量與結(jié)算工程量不相符導(dǎo)致的不利影響;預(yù)防結(jié)算超量，例如對工程未進(jìn)行驗收、證明、計量等相關(guān)工作。造價單位在工程總承包單位發(fā)包前根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能需求、投資、工程質(zhì)量和進(jìn)度要求等按照現(xiàn)有圖紙、技術(shù)、規(guī)范、計價、施工進(jìn)度、定額以及調(diào)價文件、市場價格水平與最高限價。

業(yè)主方在工程總承包招標(biāo)時只有方案設(shè)計圖紙及基于方案設(shè)計編制的投資估算，所以一般需要聘用一家具有充分經(jīng)驗及龐大造價數(shù)據(jù)庫的造價咨詢單位，配合計算出工程總承包招標(biāo)的最高投標(biāo)限價（攔標(biāo)價），并對投標(biāo)人提出的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作出較為精準(zhǔn)的評價;根據(jù)可研報告中關(guān)于投資估算的相關(guān)內(nèi)容以及市場競爭造成的偏差情況進(jìn)行詳細(xì)的了解，將建造的彈性標(biāo)準(zhǔn)和合同條款的平衡性進(jìn)行掌握，可以較好地利用工程總承包投標(biāo)人的技術(shù)標(biāo)（多家投標(biāo)人分別提供初步設(shè)計）競爭提高與完善設(shè)計質(zhì)量，從而極大地節(jié)省工程投資。

3? 建設(shè)單位項目管理的思考

EPC總承包模式相比于施工總承包模式，能夠?qū)㈨椖砍杀居行У慕档汀⒔ㄔO(shè)周期有效的縮短、將工程質(zhì)量有效的提高。按照承包企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的合同全面履行對工程質(zhì)量、工期、安全以及造價等方面的工作。

3.1 合同管理

學(xué)習(xí)合同各條款，掌握合同主要條款，并進(jìn)行分析、分解。掌握合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險，實行目標(biāo)管理。建設(shè)單位要熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為建設(shè)單位的合同責(zé)任以及法律責(zé)任。只有“按合同實施”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。鑒于工程總承包的特點，在建設(shè)單位的項目管理中，要嚴(yán)格依照合同的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理。合同管理期限是從工程的招標(biāo)開始一直到滿期退還質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個項目。

監(jiān)理合同管理。督促監(jiān)理單位按照監(jiān)理合同對項目進(jìn)行管理，授權(quán)監(jiān)理單位行使監(jiān)理職責(zé)，對項目的質(zhì)量、工期、投資、安全等進(jìn)行控制，充分發(fā)揮監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用，做好溝通協(xié)調(diào)工作。

造價咨詢合同管理。督促造價咨詢單位做好攔標(biāo)價的編制，合理確定最高限價，在實施工程中跟蹤審計，實時掌握工程造價，及時向建設(shè)單位反饋造價信息，為建設(shè)單位提出的調(diào)整、變更等要求提供造價依據(jù)用于決策。

工程總承包合同管理。對工程目標(biāo)進(jìn)行強有力的控制，質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費用控制。對合同實施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。對合同實施過程加強信息管理。

3.2 實施過程管理

由于工程總承包的特殊性，在實施過程中，建設(shè)單位只需要了解項目的實施情況，是否按合同要求及國家相關(guān)規(guī)定配備工程實施人員，設(shè)計圖紙是否滿足建設(shè)單位提出的功能需求，整體實施計劃是否滿足合同提出的工期要求，是否按合同及國家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行發(fā)包和分包，是否按程序辦理了相關(guān)建設(shè)手續(xù)，是否按合同要求時間完成了節(jié)點工作等，并按合同條款按時支付工程款。工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等由工程總承包方全面負(fù)責(zé)。例如在工程項目設(shè)計階段，因為設(shè)計誤差導(dǎo)致工藝設(shè)計變更，于是設(shè)計方案通常都會提出多種供承包商選擇，為了選擇最優(yōu)的設(shè)計方案，可以在設(shè)計階段利用價值工程原理對其進(jìn)行優(yōu)化，比對，使設(shè)計方案更加合理，達(dá)到有效的控制目標(biāo)。設(shè)計階段通常采用以下管理流程如表1所示。

通過子項目成本的對比，成本費用最高的就是建筑安裝工程子項目，費用占到整個子項目的80%，這樣建筑安裝工程又劃分為A類子項目，是整個項目最重要的部分，投資大且工期長，是建筑安裝工程項目的成本控制領(lǐng)域。如果針對該工程項目進(jìn)行重點監(jiān)控，就能有效的確保工期及工程質(zhì)量。

3.3 變更管理

建設(shè)單位在實施過程中盡量避免提出建設(shè)范圍、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能需求、工期或者質(zhì)量要求的調(diào)整;若確需變更，在變更決定前要與工程總承包方協(xié)調(diào)，明確變更后的造價、工期變化后再實施。

4? 項目報批主體的思考

在施工總承包模式下，項目的前期手續(xù)（主要是規(guī)劃許可和施工許可）都是建設(shè)單位為主導(dǎo)，設(shè)計單位、施工單位等配合提供相關(guān)資料去完成報批手續(xù)。是分段式的報批，完成一個環(huán)節(jié)的手續(xù)再進(jìn)行下一個環(huán)節(jié)手續(xù)的辦理，需要的時間周期比較長。在工程總承包模式下，由于設(shè)計施工是一體的，在制定項目工期計劃時，就可交叉搭接實施，大大縮短報批所需時間。

EPC總承包模式相比于施工總承包模式，能夠?qū)㈨椖砍杀居行У慕档汀⒔ㄔO(shè)周期有效的縮短、將工程質(zhì)量有效的提高。因為充分發(fā)揮出承包商的主導(dǎo)作用，能夠有利于將采購、設(shè)計、施工安排等方面工作得以實現(xiàn)，對于項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量容易掌握與控制。從業(yè)主角度來說，合同關(guān)系相比于傳統(tǒng)模式更加的簡單容易操作，組織協(xié)調(diào)的工作量也相對較小，同時，明確分工責(zé)任，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險自然比較低等相關(guān)特點。但現(xiàn)在也還存在一些亟待解決的問題：如配套的政策支持尚需進(jìn)一步完善;工程總承包管理機制尚需明確;工程總承包項目固定總價的審價與審計問題等。

5? 結(jié)束語

國際上通行的建設(shè)項目組織實施的方式就是工程總承包，將工程總承包模式進(jìn)行大力的推廣，不僅有利于達(dá)成設(shè)計、采購、施工等各階段工作的深入融合，將工程總承包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，將工程建設(shè)水平大幅提高，提高產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的速度，為“一帶一路”戰(zhàn)略的實施提供必要的服務(wù)。筆者進(jìn)行分析探討了工程總承包實施過程中存在的不足，對工程總承包模式管理中的問題和經(jīng)驗進(jìn)行了思考與總結(jié)，為推進(jìn)工程總承包的實施、提高工程項目建設(shè)質(zhì)量服務(wù)。

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