企業明星員工外招環節的問題和策略研究

【摘 要】 作為組織中如同明星一般耀眼的存在，明星員工擁有創造價值的核心專長和技能，并能在實踐中轉化為企業核心能力和競爭優勢，已然成為了人才爭奪戰中的重要資源。發揮明星員工效應能為組織創造巨大價值，但也存在著一定的局限和風險。招聘是獲取明星員工資源的重要途徑，企業在此環節的管理表現對發揮明星員工的積極效應起重要作用。本文將立足于招聘中的外部招聘，探析企業在此環節對明星員工管理過程中的注意點，并提出供以參考的對策。

【關鍵詞】 明星員工 企業管理 外部招聘 對策

一、引言

明星員工是在某一特定領域的工作與實踐中，長期穩定地持有突出工作績效，并通過與社會和行業相關成員的高頻交互，具有較高的辨識度和認可度，擁有優越的社會資本并享有卓越的名譽聲望的行業領軍型人物。

一般認為，明星員工作為行業內的一流人才，其卓越的績效水平能在組織內催化出激勵因子，在一定程度上帶動普通員工的工作積極性。同時，李寧（2019）等學者指出，明星員工對企業有正面的篩選效應，即他的存在會吸引其他高質量人才的加入。另外，根據“鯰魚效應”，在企業內部管理層呈現活力匱乏、斗志渙散的狀態時，老板傾向于從外部聘入高端人才擔任要職，從側面給內部管理人員施壓，從而激發斗志、保持活力。

作為當今企業人力資源管理系統中的重要模塊之一，招募與配置是獲取組織人力資源的重要途徑。如何根據組織人力資源規劃所確定的需求，按照科學的程序和方法，在內部與外部勞動力市場甄選錄用具備相應任職資格的明星員工，是發揮明星員工對組織積極影響的第一步。但同時，廣泛的實踐證明，外部招聘明星員工也存在著不可忽視的風險，組織管理者在通過外部招聘獲取明星員工的過程中需要保持警惕。

二、問題和策略研究

（一）合理定義需求

作為人才招聘的第一步，定義需求是組織首先應該考慮的內容。然而現實中的不少企業，卻陷入了“外招依賴癥”，面對明星員工可能帶來的高額收益，盲目“跟風”，不計后果地加入人才爭奪戰中，由此引發了一系列不良反應。

據此，企業必須要合理定位需求，按需選才納才。一方面，企業要根據人力資源規劃考慮該崗位是否存在明星員工的職位需求，在確定需求后，可借助職位說明書或素質模型進行明星員工需求特征的定位，在明確需求和特征的基礎上推進后續招聘。另一方面，企業也要明確自己招募明星員工的真正目的。若公司引進明星員工是為了提高整體績效，則要結合新員工的個人屬性考慮企業現實環境是否能真正實現明星員工的高績效實踐;如果企業單純是為了通過人才爭奪增強其在行業內的影響力和知名度，或是借以削弱對手，則企業需要更關注明星員工的外顯特征，即“個人光環”。

（二）關注選拔對象的內在潛能

在招聘和選拔明星員工時，不少企業往往僅將知識和技能作為挑選依據，而忽視了員工潛能對于發展綜合能力的關鍵性作用，即冰山模型中隱于“水面下”的難以評價與后天習得的潛在特征，往往導致招納的員工缺乏綜合能力而無法真正發揮明星效應。

為了進一步達到有的放矢、事半功倍的效果，企業在招聘員工時，應將潛能及知識、技能同時作為重要依據。對此，可以引入更有針對性的勝任力模型：根據企業戰略規劃、使命愿景、內外環境、未來趨勢等要素，明確某一存在必要需求的關鍵職位的績優標準，在進行任務要項分析的基礎上，利用行為事件訪談法或戰略演繹法，對信息進行整理與編碼，歸納出勝任力要素。在此基礎上，可以通過構建冰山勝任力模型、洋蔥勝任力模型，判斷成為該崗位的明星員工所應具備的潛能，在招聘中也可以科學利用人力資源測評技術中的人格測驗深入探析候選人潛能。

（三）把握發揮積極效用的客觀條件

研究指出，明星員工在新組織發揮積極效用也存在一定的條件，其中團隊成員的支持配合起著重要作用（鮑里斯·格魯斯伯格），即同儕效應。通過外招“空降”的明星員工，沒有默契的團隊支持，其效用發揮會大大受限。

據此，上海大學馬君等學者借鑒團隊角色理論，提出了“1+9”角色系統，即發揮明星員工的磁吸效應，以超級明星為中心構建起完整的協同角色系統。

本文認為，角色系統的維護過程也離不開組織的大力支持。組織需要協調資源，廣泛利用工具和手段擴大積極影響力，組織要提供技術、物質等硬性資源支持，也要大力輸出關系、連接、協調、合作等軟性資源供給。

當然，支持也要把握好“度”。在原則上，組織管理者必須堅守底線，不能因為“光環”放任明星員工，使企業內部出現雙重標準;在程序上，組織要重點關注程序的公平、公開、透明，客觀評價明星員工的貢獻。

（四）關注明星光環下的普通員工效應

有學者指出，當“空降”的明星員工加入組織并擔任要職時，他們自帶的耀眼光輝可能會將他們置于被同事苛刻對待和排擠的艱難處境中（Elizabeth Campbell），他們對資源和優勢的不自覺“擠占”（馬太效應）會讓普通員工產生不滿，當團隊中的嫉妒感和“不公平”感累積發酵，會形成團隊斷裂帶（Keith Murnighan），影響團隊的信息交流、互助協作，對整體績效產生負面影響。除此之外，普通員工在與明星員工的不自覺的比較中可能會產生不可比性，從而催化負面激勵（佩內洛普·洛克伍德）。

針對此現象，企業管理者要做的是“建渠道、造土壤”，建的是明星員工在關系網絡中心的暢通渠道，造的是支持培育明星員工特殊才能發揮的肥沃土壤;明星員工要做的是“軟著陸、接地氣”，通過積極的知識輸出與共享，保持自己的網絡中心度，提升團隊默契度，形成組織粘性;普通員工則要“勤學習、正心態”，要以組織中的杰出員工為標桿，主動學習、持續學習，同時擺正心態，避免用狹隘的眼光待人接物，保持自省和理性。

（五）理性看待明星員工可能存在的資質過高感

明星員工是組織中耀眼的存在，其被賦予的明星光環易帶給他們較高的自我認知評價。有研究指出，明星員工們往往傾向于通過向下比較產生自我增強感知（Tanya Menon）。湖南大學袁凌等學者引入核心自我評價的中介變量和政治領導技能的調節變量，通過理論建模驗證了資質過高感對員工知識共享行為的負向影響。

該研究對于明星員工的招募與配置也具有重要指導意義：一方面強調企業招聘要關注人崗匹配原則，另一方面也指出企業既要認同此現象存在的必然性，又要善于利用管理手段調節人崗匹配度，助推組織知識共享，營造驅動向上的組織氛圍。

（六）關注明星員工的穩定性和忠誠度

明星員工作為組織中的“高效益產出者”，具有高識別度，是業內人才爭奪戰中的主要目標。企業一旦爭奪到了明星員工，往往要付出高昂的薪酬投入（薪酬溢價效應）以及長期的培訓投入。然而，事實卻是，部分明星員工將企業視作短暫跳板或是資源擴展途徑，跳槽頻繁，公司成了流動頻繁的“人才客棧”。

為了避免以上情況，人力資源管理者在員工招聘環節就要做好錄用把關。首先，判斷員工的個人目標是否與企業目標相悖，能否達到協調統一;其次，要考慮員工的現實情況能否支持其長期穩定地工作，如家庭情況和未來發展規劃等;最后，也要借助面試、人員測評等手段評估員工本人內在的穩定性和忠誠度。

三、總結

實踐證明，明星員工雖然在數量上只是企業廣大員工群體中的小部分，卻能在科學有效的管理下發揮出巨大效用，創造極大價值。針對明星員工這一特殊群體進行細致全面、客觀辯證的管理研究具有重要意義。人力資源管理者既要看到明星員工的積極效應，也要警惕管理不當帶來的負面影響。企業管理者也要思考如何在合理的范圍內，通過科學的人員管理手段為明星員工賦能，讓明星員工真正成為公司的奮斗者，在實現自我價值的同時實現組織價值。

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作者簡介：戴靜宇（1998-），女，漢族，江蘇蘇州人，本科在讀，蘇州大學政治與公共管理學院，研究方向：工商管理相關理論與實踐 。