農村商業銀行績效考核問題與對策
——基于SWOT的比較研究

湯會娜

（廣東省農村信用社聯合社，廣東 廣州 510000）

隨著鄉村振興戰略的持續推進，農村商業銀行必須實現經營管理轉型，以更好地服務“三農”經濟。績效考核作為經營管理的指揮棒，發揮著導向作用。如何科學合理地選擇績效考核方法，充分發揮績效考核的激勵約束作用，引導農商行轉型升級，意義重大。目前，農村商業銀行績效考核方法主要包括關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和360度考核。以某省為例，截止2018年末，該省94家農商行（農信社）中有71家采用關鍵績效指標（KPI）考核，有13家采用平衡計分卡（BSC）考核，10家采用關鍵績效指標（KPI）與360度考核相結合的考核。隨著農信社改制為農商行，它們越來越重視績效考核模式的改革和完善，績效管理水平得到了較大提高，但績效考核效能不高，在個別機構甚至出現績效管理失靈現象。因此，如何充發揮績效考核作用，切實引領農村商業銀行發展，值得深入思考。本文采用SWOT分析方法對上述幾種績效考核方法進行比較研究，以某省轄內農商行（農信社）為例，分析各農商行績效考核現狀及存在的問題，并針對這些問題提出相關的對策建議。

1 KPI、平衡計分卡、360度考核的SWOT分析

1.1 3種績效考核工具的內涵

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI）是根據二八定律，通過重點抓住20%的關鍵工作，帶動其余80%的工作，實現企業價值的最大化。實踐中，把戰略目標逐一分解，形成可操作性強的戰術目標，通過戰略轉化增強企業核心競爭力，使之持續穩定健康發展。平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是為防止戰略制定與執行脫節，強化企業戰略執行力，從學習與成長、業務流程、顧客與財務4個維度進行業績評估。360度考核法又叫全方位考核法，從員工自我評價、上級評價、同事評價、下屬評價及客戶評價等多方面考核員工的業績。

1.2 3種績效考核工具的SWOT分析

如表1所示，KPI、平衡計分卡、360度考核等考核方法各有優缺點，存在不同的機遇及挑戰［1］。KPI績效考核有利于農商行有重點地針對戰略目標進行考核，并且根據不同崗位員工進行差異化設置考核指標，使得管理更具有針對性和精細化。平衡計分卡績效考核的優勢在于綜合考慮了先行指標與滯后指標等多重因素，有利于平衡短期績效與長期績效，使被考核人必須同時兼顧短期目標和長期目標，避免短視行為。360度考核法從多個角度對被考評者進行全方位考評，通過反饋程序，有助于被考核人之間的團隊協作。

KPI考核屬于定量考核方法，解決了“考核什么”的問題，但易陷入機械和短視。平衡計分卡介于定量與定性之間，從4個維度進行考核，解決了“考核什么”“如何考核”和“誰來考核”的問題，但考核系統龐大，難以短期見效。360度評價屬于定性考核方法，解決了“如何考核”和“誰來考核”的問題，但缺少定量指標，易受主觀情緒影響。3種考核方式各有利弊，農商行應根據自身發展情況和經營戰略目標選擇適合的考核方式，或將3種考核方式相結合，發揮優勢，彌補劣勢，實現企業最終的考核目標。

表1 KPI、平衡計分卡、360度考核的SWOT分析表

2 農村商業銀行績效考核存在的問題

2.1 KPI績效考核過程中存在的問題

2.1.1 未能真正發揮KPI考核目標明確的優勢。很多農商行（農信社）績效考核目標定位不準確，績效考核停留在應付監管監管部門及行業主管部門要求層面。績效考核僅定位于為薪酬發放服務，未能將績效考核與戰略發展目標、員工個人發展很好地銜接。

2.1.2 考核指標體系偏重業績指標，合規、風險管理類指標權重偏低。許多農商行績效考核指標中，財務、運營方面的指標權重過大。這種績效評價，會忽視非財務方面的貢獻和業績，助長基層員工的短視行為。員工為了完成指標，采用短期行為的營銷措施，不關注所在支行的長期可持續發展。更有甚者，過分追求財務指標，忽視合規、風險管理等內控制度，導致違法違規行為時有發生。

2.1.3 未能根據員工崗位類別設置績效考核指標。考核指標細化不夠精確，未能充分考慮到部門職能、崗位、職責以及目標之間的關系，未能將員工個人利益與單位集體利益統一起來。部分基層營業網點的指標分配存在較強的主觀性和隨意性，造成“鞭打快牛”，挫傷基層網點的爭先積極性［2］。

2.2 平衡計分卡應用過程中存在的問題

2.2.1 指標體系設計為有機契合本機構特點。部分農商行在設計指標體系時，沒有充分考慮自身的業務及管理特點，導致可操作性不強。部分農商行雖然從財務、客戶、內部流程和學習發展4個維度設計考核指標體系，但過于粗糙，在指標數據可獲得性方面考慮不足。比如，客戶維度設置客戶服務質量、客戶流失等指標，很難找到數據支撐，最終使考核不能落地。

2.2.2 許多農商行對平衡計分卡的應用仍停留在淺層次階段。平衡計分卡的優勢在于與企業戰略發展目標相結合，實現長期與短期、過程與結果、先行與滯后動態平衡。然而，目前農商行在4個維度的子指標設計時，仍集中在財務指標上。例如，在客戶關系維度，從零售業務規模、對公業務規模、中間業務規模等二級指標進行考核，學習發展維度，從考取相關證書等指標進行考核，權重僅占1%，并未真正發揮好平衡計分卡的作用［3］。

2.2.3 信息技術的支持力度不大。與其他大型股份制商業銀行相比，農商行信息系統建設起步相對較晚，某省聯社雖然近兩年研發了績效考核系統和HCM系統，但仍處于初始階段，許多人力資源管理模塊尚待開發。在復雜、多維度的平衡記分卡考核過程中，缺少信息科技系統的支撐將難以實現。

2.3 360度考核應用過程中存在的問題

2.3.1 偏重定性考核。在360度績效考核執行過程中，偏重定性考核，考核側重不是做了什么工作而是工作方式，極易造成單位內部氛圍緊張，影響員工工作效能、積極性、忠誠度等。同時，考核人員如果對業務工作內容、流程、分配和性質不熟悉，會導致考核主體對被考核者的評價缺乏客觀性。

2.3.2 考核成本相對較高。360度考核耗時較長，考核前需進行培訓，工作難度較大，且360度全方位績效考核主要明確“誰來考”和“考什么”，而對具體考核指標卻未界定，故需與其他考核方法結合使用，如客觀考核方法KPI，才能取得更好效果。

3 改善農村商業銀行績效管理的對策

3.1 要根據戰略目標合理選擇考核方法，揚長避短

首先，績效考核方法確定及指標體系設計必須充分考慮農村商業銀行所處的內外部環境，充分考慮業務發展特點和戰略目標并不斷完善，這是企業績效管理走向系統化、標準化和規范化的基石。幾乎不存在普遍通用的一套績效考核體系。因此，作為企業經營管理的重要環節之一，企業績效考核必須從具體實際出發，以戰略發展為導向，有效地明確企業各部門之間的主要責任，以實現考核目的為準則，努力構建與自身發展相適應的考核方法體系。其次，要不斷優化指標內涵與權重。無論是3種績效考核方法獨立運用還是綜合運用，都要緊盯戰略目標，結合實際情況，選擇合適指標并準確把握其內涵，明確指標分配規則和標準，既要保證考核工作的連續性，也要根據戰略目標的變化，適時調整指標及其權重，充分發揮每一種績效考核方法的優勢，避免劣勢，調動被考核對象的積極性。

3.2 要夯實基礎工作，增強績效考核的針對性

首先，對員工崗位職責進行有效分析。將員工崗位職責規范化、標準化，有針對性地選擇績效考核指標。其次，要根據國家政策導向及時調整考核指標。考核指標體系設計必須緊跟政策導向，及時響應政策，選擇合適的考核方法和考核指標，最大限度地滿足市場需求。再次，要綜合運用不同考核方法加強對不同層級、不同部門員工的考核。不僅要用KPI考核方法考核基層員工，也要用360等考核方法考核機關總部，針對崗位特點，注重幾種方法的綜合運用，真正做到考核方法與崗位、部門工作性質的有機結合。

3.3 要正視每種方法運用中存在的短板，綜合運用，揚長避短

在關鍵績效指標（KPI）考核中，要合理確定合規、風險管理類指標權重，注重完善內控制度，避免短期目標與長期目標沖突，避免短期行為損害中長期發展。平衡計分卡考核中，指標體系設計要根據企業所處的發展階段明確戰略規劃，抓住工作重點，充分考慮自身的業務及管理特點，增強可操作性。在360度考核中，要結合KPI考核方法，根據崗位特點適當選取關鍵指標進行定量分析，減少因評價人主觀好惡對被評價人的影響。

3.4 要強化信息科技手段運用，提高考核效率與質量

考核內容上，每種績效考核方法都涉及眾多指標；考核周期上，既有月度考核，也有季度、半年度與年度考核；考核方法上，需根據不同崗位特點綜合運用3種不同的績效考核方法［4］。如此一來，大量工作離不開信息科技系統的支持。要盡可能多地實現業務指標的系統自動采集，增強數據采集的真實性、數據處理的智能化，降低考核成本，提高考核效率。隨著“以信息分析為手段、以績效管理為驅動、以營銷服務為核心”的客戶關系管理系統的開發，該指標納入考核已成為可能。通過拓展關鍵績效考核指標，有助于農商行實現客戶細分及營銷管理，更好地服務三農和中小微企業，提高農商行效益。