家裝行業唯一一家完成C輪融資的公司：3年10倍增長，這個決定是關鍵

閆佳

一路高歌猛進

突然被踩下剎車

我國房地產行業每年交房量達上千萬套，這些房子都需要家裝后才能入住，此外二手房50%以上也都會進行二次裝修，國內家裝市場約有4萬億規模。家裝市場中唯一一家上市公司東易日盛一年銷售規模剛剛超30億元，相當于一年裝修了15000套房子。

家裝行業作為民生不可或缺的一部分，市場規模達已超過4萬億，卻沒能誕生一家百億以上規模的公司，如此大的市場，眾多的需求，卻總因為家裝體驗不好，成為口碑最差的一個服務行業。原因何在？

據行業統計，一次家裝大概有4.5噸建材運到一個家庭，有650多個SKU，80多道工序，要和200個陌生人溝通，需要做不少于300次決策……整個家裝下來，這么多材料，這么多繁瑣的工序，這么多次決策，是很讓人崩潰的事情，能夠讓家裝體驗感覺良好是一件非常困難的事情。

如何成為客戶心中的好品牌，做出客戶心中的好產品、做好服務呢？針對這個問題，2014年誕生了一個比較年輕的品牌愛空間，創始人陳煒在創立時說過一句話：“愛空間，就是為了改變家裝行業，為顛覆而生。”時至今日，愛空間70%的新客戶都是由老客戶推薦而來。

愛空間在2004年有個名字叫小米家裝，是由雷軍主導的。其中有個小故事跟大家分享：

2014年8月5日夜晚，愛空間創始人陳煒跟雷軍約談。當時愛空間在天貓旗艦店上賣一款家裝產品，“899元/平米，30天交付”，開店兩個月，只賣出了3單。

雷軍問陳煒了兩個問題：899元/平米，按10%的毛利算，最低報價是少錢？一個家裝真的需要30天交付嗎，你到底多少天可以交付？

一款新產品在這次聊天的3個月后應運而生。2014年12月12日，望京開了一家店——“愛空間互聯網家裝旗艦店”，主打產品699元/平米，20天交付。就這樣，我們無意識地開創了一個新品類。當時的口號是：“互聯網家裝，解放一代年輕人”。接下來的一個月賣了595單。

當時雷軍也投了650萬元，跟小米的品牌綁定在一起。隨著“699元/平米、20天交付的”火爆，“互聯網家裝”這個品類也誕生了。

在這之后的兩年時間里，愛空間覆蓋21個城市，2016年單月破1000單，并做到了年銷售額破10億元。與此同時，我們還獲得B輪融資。

隨著愛空間在市場上的火爆，引來了很多跟隨者。2014-2016年，新產生的互聯網家裝企業超過1萬家，其中有200家獲得資本支持。當時大家都認為，家裝行業這么大的市場，一定會有一家企業脫穎而出。

這其中有兩家最火的公司.一家是土巴兔，這句廣告語大家一定看過：“裝修就上土巴兔”，兩年里幾個億的廣告投放;另一家是由萬科和鏈家聯合背書推出的品牌“萬鏈家裝”，天然具備鏈家非常強的流量。

一路高歌猛進的愛空間好像突然被踩下剎車，增長乏力。面臨極度同質化的競爭，各種699/平米、599/平米、499/平米應運而生，不光北京、上海、廣州、深圳等一線城市有，二三線城市也出現了比我們更低價位的家裝。同時，所謂的水果系、積木系、玩具系等家裝風格和整裝方式層出不窮。我們該怎么辦？

愛空間團隊聚在一起深刻反省：我們為什么做這個品牌？我們的初心是想做一炮而紅之后就被拍死在沙灘上的事業嗎？我們一直致力于為客戶提供優質的產品和服務，但為什么在競爭中客戶不選擇我們而選擇其他品牌？

重新改寫家裝行業格局

我們和厚德戰略定位學院一同對愛空間進行重新定位，通過對競品、市場、行業等方面進行深度調研，我們分析出愛空間當時面臨的核心問題，并做出戰略梳理和調整。

愛空間當時面臨四大問題：

第一，品類模糊，認知混淆。愛空間屬于互聯網家裝行業，互聯網家裝品類下存在各種各樣的公司形態，既有互聯網公司平臺，又有傳統公司形態，顧客對這個品類的認知不清晰，需要重新界定。

第二，核心產品競爭乏力。當時我們團隊都認為認為699/平米，20天交付，極致性價比就是我們的認知產品。后來才知道大錯特錯，這讓企業深陷價格戰泥潭，步履維艱。

第三，傳播分散，資源錯位。當時我們還有大量的創新也與企業本身的認知相悖，讓客戶更加混淆，創新失去了方向。

第四，全國布局，失血嚴重。愛空間在全國范圍內沒有一家經銷商，全部都是直營分公司，因為在各地遇到的競爭對手不同，競爭局勢復雜多變，導致運營成本巨大，失血嚴重，需要斷臂求生。

在紅海競爭中，我們做了一個關鍵決定，主動放棄“互聯網家裝”品類，重新選擇賽道。雖然愛空間是互聯網家裝的開創者，但是基于我們對品牌和客戶心智的新認識，艱難地做出抉擇。

我們重新定義了標準化家裝，因為只有標準化家裝才能真正解決客戶的需求和痛點，真正提高客戶體驗。互聯網家裝只代表一種流量來源、一種收集方式，以及一種對接關系，而愛空間一直在做的就是標準的報價、標準的產品、標準的交付過程，使得客戶體驗有所改善。

我們把家裝行業重新做了劃分，劃分為自裝、傳統家裝和標準化家裝三大模式。重新定義后，我們發現這個行業又發生了巨大變化。

2014年愛空間剛剛創立時，我們曾經做過這樣一個調研：自裝家裝占80%，傳統家裝占19.5%，標準化家裝只占0.5%。3年后我們又做了一次深度調研：自裝的份額由80%下降到70%左右，標準化家裝的份額上漲到了10%。

北京的傳統老牌家裝公司都無一例外做標準化家裝，因為傳統家裝在下滑，所有標準化業務，少則10%-20%的增速，多則40%-50%的增速，愛空間去年大概有60%的增速。

我們重新改寫了家裝行業的格局，甚至將會成為主流的一部分。去年年底我們有一個大膽預測：10年內標準化將成為主流。到時候這一格局分配會變成這樣：標準家裝市場份額占40%，傳統家裝30%，自裝30%。

為了開創標準化的家裝模式，我們為客戶解決五大核心痛點：

第一，確定效果。愛空間展廳里的兩居室、一居室的裝修效果，完全1：1還原，未來我們還會開啟VR設計體驗，先在虛擬世界體驗效果圖，然后將實物在客戶家里一模一樣地呈現出來。

第二，確定品質。大品牌采用F2C模式，沒有任何中間環節，我們自建供應鏈，直接從工廠到客戶家，為客戶最大限度降低成本。

第三，確定價格。平米報價，標價固定，不會出現9萬元的入口，最后變成19萬元的情況，讓客戶實實在在地放心。

第四，確定工期，33天交付。只有自建供應鏈自管工人，才能實現“說到做到“的工期。

愛空間在全國有5大區域倉，15個城市倉，從供應鏈倉儲到工廠到客戶家，打通所有供應鏈，自有信息系統整合了所有項目管理和材料管理。

愛空間還做了一件真正改變行業、改變一群人的事情。我們摒棄傳統分包，對全國近5000名工人，進行標準的工種、工法、工序的管理，有102項培訓考核，嚴苛認證。經過檢核合格后才會發給他一個專屬的二維碼，當客戶掃描工牌上的二維碼，就能獲得這個工人的照片、評價、資歷等信息。

我們對工人的承諾是：“活不斷，錢安全，有尊嚴”。我們雙周發薪，直接發到工人手機端，讓工人踏踏實實干好活，掙好錢。

發薪水的方法，我們是發在工人的APP里，他每時每刻都能看到錢包里有多少錢，每做完一單就能看到收入，每天的帳單結算清楚，逐漸形成彼此間的信任。每年我們還會把全國的工人集合到一起開年會，每個工人上臺領獎。很多工人一輩子都沒上臺領過獎。

有一次，我們去現場看施工進度，發現一個工人戴著耳機刷墻，這已經成為他們的一種生活方式，刷墻也好，貼磚也好，工人很享受工作的過程。稍微年長資歷深的工人可能4點多就能完成當日的工作，下班后可以帶孫子去釣魚，或者和親朋好友聚餐喝點小酒。

在這一群活不斷、錢安全、有尊嚴的工人背后，是愛空間的標準化交付體系在支撐。

對標準化家裝重新定義

當我們完成對標準化家裝的重新定義，就可以通過“標準化家裝”定位為核心進行運營資源的配稱，重新回到高速增長的軌道上。簡單跟大家分享一下我們的運營配稱。

第一，調整戰略產品，從極致性價比轉為附加值競爭。我們把699元/平米的產品調整為899元/平米。當時我們以為在客戶的心智中699元/平米的產品就是客戶對愛空間的認知，一旦699元的產品沒有了，愛空間就沒有了。后來發現錯了，我們發展了附加值導向的產品，將699元/平米變成899元/平米，并沒有流失客戶，反而提高了客戶的滿意度，增加了轉推薦率。

在附加值方面，我們邀請意大利頂級設計師Fabio，推出12種風格的全新產品。家裝行業的毛利如果只有10%，企業就沒有創造新客戶和研發新產品的能力，這次產品調整之后，公司進入非常良性的發展軌道。

有了利潤，我們就有更多的能力、精力、資本去完成產品迭代，優化服務和運營，同時也提升了信任狀，我們還獲得中國建筑裝飾行業協會認證頒布的《紅寶書》。現在，愛空間是標準化家裝的開創者和專家。

第二，飽和式攻擊，建立品類認知。我們在廣告端建立品類認知，從終端、傳播端，各個方面都進行了非常立體的飽和式宣傳，我們的定位語是：“標準化家裝就選愛空間，更省心、更放心。”

第三，公關贊助。我們冠名了央視《秘密大改造》節目，參與者都是全國頂級設計師，請老百姓投票選出平民英雄，再用14天時間為他們免費改造家。后來很多設計師都成為我們的好朋友。

第四，打造核心市場，從百城計劃調整為聚焦北上廣深。我們調整了城市策略，雖然現在我們還有15個分公司，但我們把所有運營成本收縮到北上廣深，形成對核心市場的攻擊并取勝。截至去年，北京大本營重回領導地位，全國15個分公司全部實現盈利。

在家裝行業整體下滑的大背景下，愛空間實現逆勢增長，北京公司在過去3年以60%-100%的速度增長，今年也達到了50%的速度增長。我們不僅是這個品類的創立者，也成為顧客心中標準化家裝的第一選擇。

在此之后，我們引入C輪融資，成為家裝行業唯一一家完成了C輪融資的公司。“以客戶為中心，改變家裝行業”，我們希望能夠讓大家的家裝體驗更加美好，也讓家裝行業更加透明。