國有企業的企業文化建設問題及對策研究

臧昕

【摘 要】本文基于對企業文化相關理論的梳理，借助針對國有企業在企業文化建設板塊的調研以及分析得出的結果，從而總結出國有企業企業文化的顯著特征，并總結出了國有企業在企業文化建設方面存在的諸多弊端，并針對此提出了國有企業企業文化的建設方向的建議，推進國有企業企業文化的建設進程。

【關鍵詞】國有企業；企業文化建設；問題；對策

我國在是世紀80年代開始企業文化的相關研究，到如今己經30多年，雖然取得了一定研究成果，但是在國外成熟理論與我國傳統民族文化結合方面仍然存在不足，尤其根據企業特性進行有針對性的企業文化建設優化與促進還比較少。從學術研究上看，豐富了我國企業文化理論研究的內容，對今后我國國有企業進一步推動企業文化建設、增強核心競爭力提供參考依據。當前，行業的發展與能源結構優化調整、國民經濟的可持續發展息息相關。如何優化企業文化建設、實現戰略轉型，成為了每個企業面前的一個重要論題。對公司企業文化促進策略進行研究對保持和發展公司的核心競爭力和順利完成戰略轉型具有重要的現實意義。能夠為公司企業文化建設方向提供基礎參考和切實可行的具體措施，對中石油同類兄弟公司提供借鑒，為上級總公司企業文化建設提供一個新的思路。

一、國有企業的企業文化基本特征

（一）混合文化

這是由行業特色所決定的，可以體現為員工地域混合、用工形式混合、西氣東輸文化和屬地文化混合三個方面。因為行業特性導致員工的地域構成都是比較復雜的，不僅有公司所在地的員工，還有來自外省市的眾多員工。由于企業不斷建設發展的，這就需要企業專業人員輾轉在祖國的各個地方，“哪里需要上哪里”的行業需要，導致公司人員流動性大。同時為了企業穩定和諧和保障員工利益，在石油企業間會進行勞務派遣，員工從勞動力過剩的企業流動到缺乏勞動力的企業，除了本單位員工外還包含了其他多家單位的勞務人員。用工形式也是呈現多樣化，大致可分為合同化用工、市場化用工、勞務運行用工、地聘用工、服務外包、小時工等六類。企業在貫徹本公司企業文化的同時，又與當地的區域文化相融合，并吸收著來自四面八方石油員工所獨特的文化氣息，這些文化彼此之間不斷融合、碰撞，最終形成混合文化現象。

（二）政治文化

政治文化特色這既是由國有企業性質所決定的，也是保障國家戰略發展、共產黨執政興國的重要支柱。習近平總書記指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的“根”和“魂”。建設中國特色現代國有企業制度的“特”，就體現在要把黨的領導融入公司管理各個關節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構中。尤其是在現代社會，特色產業己成為影響一個國家經濟發展的核心要素，安全也成為國家安全的重要組成部分，同樣也是各國執政黨當仁不讓的職責，世界各國都不斷通過各種手段加強對國內企業的管理和增強本國在世界市場中的話語權。政治文化的另一個體現還在于企業對社會責任的承擔，作為其下屬機構，通過嚴把工程質量，做好沿線生態環境保護，為促進區域經濟發展、生態建設和改善民生不懈努力。

二、國有企業的企業文化建設中存在問題

（一）企業文化理論體系缺乏長遠規劃

從企業文化精神建設層面來看，企業文化建設并非一朝一夕，是需要在一個較長時間區域內逐步推進的，是一項長期的工作，因此僅僅依靠每年制定一個計劃遠遠不足，需要有一份綱領性的中長期指導性規劃，認真分析企業文化建設面臨的內外部形勢，依據企業發展需求制定目標和任務，分層次、分步驟、分階段制定實施計劃，并根據實際情況及時調整。在生產、安全等領域公司均制定了五年推進計劃，但是在企業文化建設方面并沒有，這就導致了在開展企業文化建設過程中規劃性不強，缺乏計劃性和整體統籌，導致在某些環節存在脫節，只是單純的做活動、做宣傳，而沒有有針對性的向前推進，這也導致公司的企業文化建設不均衡地發展。在物質層面建設較好，但是在制度和行為層面短板較為明顯。

（二）企業文化建設中對創新意識和團隊意識落實不足

雖然在母公司的企業精神中提到了“創業創新團隊奉獻”，然后在公司企業文化建設中卻明顯存著保守文化大于創新文化的現象。從企業文化理論體系來看，公司并未在理論上進行創新，反之許多其他子公司則根據當地文化特色，進行了有機融合。而從實踐角度來看，因薪酬政策和激勵措施的相對保守，對員工的創新性和自主性鼓勵還不夠，導致員工中還是普遍存在進入了國企就是拿到了“鐵飯碗”的想法，干好干壞都拿一樣的工資，干得好也得不到崗位晉升、干的差只要不導致重大事故企業也不會開除。員工思想惰性就滋生，在工作的主動性和進取心方面就顯得差強人意，加上求穩工作氛圍比較濃郁，在創新激勵方面的欠缺，也導致整體文化處于保守文化。作為國有企業，目前仍然還存在著較強的等級意識、行政意識，在決策方面以領導決策為主，呈現出高權力距離的特征，普通員工參與度較低。領導干部雖然能做到與員工“面對面”，但沒有正確認識到員工才是企業文化創造和實踐的主體，沒有暢通員工意見表達的渠道，沒做到和員工“心連心”。

（三）缺乏制度和組織保障，未建立有效激勵機制

公司目在企業文化建設的制度保障僅僅為《公司企業文化建設年度推進方案》，僅有推進方案，而沒有實際的實施細則或者考核細則等保障措施，沒有落實到人，明確責任，導致企業文化建設成為黨群部門專科崗位的事，而沒有把全體員工調動起來、參與進來，在落實每個基層單位企業文化建設主體責任方面明顯不足，既無考核也無監督，使企業文化建設進度推進不理想，存在實踐和理論“兩層皮”，沒能有效地融入各單位的日常經營管理中，甚至在有些二級站隊員工認為在工作中“不涉及企業文化建設”。導致這一現象的另一個原因是基層組織未得到保障，公司成立了企業文化建設小組，實質上是領導小組，而非實施小組，在頂層設計方面有了組織保障，但是在具體實踐落實方面并沒有形成隊伍體系，尤其是在二級單位在安全等方面有兼職安全員、在黨建方面有兼職黨務工作者等，在企業文化建設方面并沒有對應的專人負責，這導致企業文化建設向基層延伸推動不利。

三、公司企業文化建設的方向

（一）社會價值觀與企業文化的有機融合

脫離了社會普遍價值觀的企業文化，有如無根之水、無本之木，無法為企業發展提供助力，反而會起到阻礙的反作用。

崇尚自由主義、個人主義的美國企業文化就偏向于理性、推崇個人英雄主義，而崇尚和文化、家文化的日本在企業管理中偏向于感性、強調集體主義。正如彼得斯在《尋求優勢》中提到的“并非只有跑到遙遠的日本才能找到醫治公司疾患的藥方和模式”。還比如，日本富士通在廢除年功序列，完全照搬美工的成果主義人事評價制度，遵循多勞多得原則，結果出現了員工為了快速晉升從而追逐短期目標，不再考慮公司長遠發展，為了達成目標完成度，而設定較低的目標值，導致喪失了挑戰精神，不再按資排輩晉級帶來的惡意競爭和拆臺，結果富士通不得不承認成果主義的失敗。因此企業只有在立足自身普遍價值觀的基礎上，結合社會經濟發展實際和公司具體經營情況，客觀地、實踐地區總結提煉企業文化。

（二）加強對企業文化的宣導

要增強員工對企業文化的認知度和認同感，這需要從多個方面開展。一方面要加強組織領導，積極開展宣貫活動，廣泛利用多種途徑，利用好各種教育陣地，讓員工積極參與到企業文化的建設中來。例如，采取“請進來”方式，邀請專家、教授前來舉辦課程與講座，使員工正確認識企業文化建設的理論、作用、方式方法。另一方面，采取“走出去”策略，組織相關人員到一些優秀企業、兄弟單位等去調研，學習借鑒別人的優秀做法，他山之石可以攻玉，從而攻克自身建設難題。利用各種形式豐富的手段和載體開展企業文化宣傳，開設企業公眾號或者建立員工微信群，采取喜聞樂見且方便快捷的網絡宣傳方式，提高員工在企業文化宣傳中的主動性，組織方便員工廣泛參與的宣傳，例如策劃“寶石花網絡競答”、“員工風采展示”、“先進典型一期一會”、“石油風采攝影展”、“石油人物故事會”等活動。

（三）完善激勵與考核機制

以效益原則和創新原則為導向，減少人情考核的比例，摒棄“大鍋飯”，把考核指標內容與業績效益之間的聯系提升，量化考核指標，建立與企業文化目標相匹配的激勵機制和績效管理方式。首先崗位系數上要依據工作量形成區分，過去所有職級的員工都是統一一個系數，導致承擔工作量較大的員工感受到不公，可向生產安全等關鍵崗位傾斜、向基層一線崗位傾斜，不僅要關注自身業務的完成，也要把業務科室的溝通、團結、服務員工等方面進行量化考核從而進行促進作風轉變。通過增加獎金在收入中的比重，依據實際業績和績效來兌現獎金，激發員工的積極性和拼搏精神。將考核與激勵常態化、制度化，融入和企業經營管理的各個業務中去，不光要注重精神獎勵，也要給與員工實實在在的物質獎勵或者職務晉升機會，以制度的保障使全體員工真正踐行“創業、創新、團隊、奉獻”的企業精神。

四、結論

黨的十九大舉旗定向、領航引路，為中國特色社會主義現代化建設開啟了新時代、確立了新思想、提出了新使命，具有劃時代和里程碑意義，對于企業來說也面臨新機遇和新挑戰。本文運用企業文化建設相關理論，結合文獻研究法、對比研究法等方式，對A公司企業文化建設的特點、存在問題和原因進行了歸納綜合和研究剖析。在此基礎上，得出企業文化建設的方向與促進策略相關結論，并提出促進企業文化建設的主要措施。

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