一個人最終事業好不好，就看這3點

激發不斷奮斗的兩大動力源泉：自卑和“私心”

第一，自卑是一種動力。

我從小非常喜歡體育，小學一年級開始學打乒乓球，很快又踢足球、打排球、打籃球、還喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠、推鉛球，尤其喜歡三級跳。但是在這些運動當中我都找不到感覺，因為我個子不夠高，所以在體育方面，我一直有自卑心理。直到小學三年級，有一次郊游去爬一個小山坡，我們班分成四個小組，看哪個小組最先登上山頭。我是小組的旗手，結果我的小組第一個登上山頭，把旗插在那兒了。我才發現我登山比較快，因為我有登山的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

這種自卑心理讓我不服氣，使我一直在尋找比較優勢。人性不要只看缺點，其實缺點和優點之間是相輔相成的。自卑的心態，實際上是不想被別人看到。正因為它是弱點，你更要面對它，不斷提升自己，發現自己的長處，克服自卑，這是推動個人與事業不斷前進的動力。

第二，“私心”也是一種動力。

我就從“私”字來談——我與深圳40年。

1977年，我到了廣州鐵路局工程五段，身份是技術員。第二年，我負責一個施工工程，要到深圳工作一年，之后又回到廣州鐵路局沿線的其他地方施工。1980年，我的工作轉到了外經委，1983年只身到了深圳。

我為什么要到深圳？當時我在外經委的職位是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命了，那時的我似乎已經看到了這一輩子要走的路。當時我知道深圳在建立經濟特區，就決定離開令很多人羨慕的外經委。到深圳去的主要原因，就是“私”字當頭——我不滿意現狀，不安于現狀，去深圳要實現自我，這就是我的“私心”。

我的體會是，中國的改革開放是人性的一次解放。從我的感受來講，就是可以按照我的愿望、想法、訴求，實現個人的“野心”和追求，換一個活法。到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因為這不是別人強迫我去的，也不是組織安排我去的。這條路是我自己的選擇，所以我沒有怨天尤人的道理。

因此我們不能一說到“野心”、一說到“自私”、一說到不服氣，就覺得好像這都是負面的東西。其實都不是，沒有這些，你怎么能不斷前進？

成就事業的三條標準線

第一條，底線：不行賄。

我曾經在書上寫過我行賄未遂的故事。因為我需要車皮，我就讓小伙計買了兩條煙送給貨運主任，結果煙沒送出去，但是人家把車皮給我們了。這是我自我認識的一個轉折點，而且是不錯的轉折點。我就此得出結論，根據馬斯洛需求層次理論，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求。我平時賣飼料，帶著民工扛麻袋，這讓貨運主任很好奇：為什么這個城里人干得這么歡快？他覺得我有想法，我猜他特別想幫我，但又不知道怎么幫我。我現在需要計劃外車皮，所以他愿意幫我。萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。我們也曾經遇到明顯給萬科使絆的、就和萬科過不去的。但最后不僅沒能絆住萬科，反而有不少是搬起石頭砸自己的腳。

一個企業辦大了，一線領導為了完成任務，出于某種原因，可能會不自覺地出現問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，警告他們：其中任何一個人行賄，就是我王石行賄。一個企業要做到不行賄，做到制度上不行賄，企業就有一本賬，否則根本無法支出。

不行賄，我覺得這是個尊嚴問題。我為了實現自我，為了有尊嚴，來到深圳創業，那我為什么要為了掙錢而失去自我呢！

當然底線還有很多，包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待員工等，這些都是底線。

第二條，中線：考慮長遠發展。

（1）1+1=2，從自己的角度考慮，同時又將心比心對待別人。以房地產企業為例，不是地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民認為價格賣低了，就有可能影響到項目的建設。因此我們考慮在土地交易中的公平，讓農民獲得公平。

這就是中線，首先一定從自己的角度考慮問題，但同時又要將心比心地想到別人，從更多的角度考慮問題，使交易各方的利益盡可能得到滿足，同時企業也能取得比較好的商業利益。道理并不特別，在MBA、EMBA的工商管理課程中，大家都聽過1+1=2的道理。但是當很多人都不遵守的時候你遵守了，那么你就成功了，因為這是一種稀有資源。

在社會中，尤其處在當前中國大變革的時代，現在不是機會太少了，而是太多了。如何進行選擇？不太講功利，最后反而能獲得很多好處;過于為了功利，可能什么也得不到。

（2）凡是具有超額利潤的項目就不做。2012年開始，萬科不會做利潤超過25%的項目。我為什么提出這一點？因為2012年房地產行業突然出現暴利，如果能有一塊地與別人合作，那么條件是什么？低于40%的利潤不考慮。我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似，于是我就讓財務對萬科8年間做攝錄像設備的整體財務狀況進行了分析，看看那8年我們賺了多少錢、虧了多少錢。結果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給收回去了，還出現了虧損。為什么？當利潤降到10%、5%的時候，企業根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的損耗卻一直存在，原來有高達40%的利潤時，根本不會在乎這些損耗，但當利潤只有5%時就不行了，并且一直虧損。只不過因為有其他生意，所以忽略了這個業務在慢慢萎縮的事實。市場是非常公平的，企業原來的超額利潤，市場會全給要回去，不但要回去，還要懲罰你。所以這就是為什么利潤超過25%的項目，我們就不做。為什么不是26%？為什么不是24%？這不是一個精算的結果，就是個大概，但我所指的不是毛利，而是資產凈回報。

第三條，高線：適當地讓位、適當地讓步。

我曾經說過，萬科只做住宅。但現在萬科已經不是一個純做住宅的公司了，現在的定位非常清楚，叫“城鄉配套供應商”。

以前萬科做住宅，是模仿了柯達和戴爾的企業路線。柯達做膠片做到了世界第一，戴爾做計算機做到了世界第一。但是后來柯達破產了，戴爾也被超越，這不得不讓人檢討。在互聯網時代，專做某一方面已經無法適應時代的發展了。當時我還是萬科的董事長，堅信萬科一定要轉型。我把握了兩點：第一，如何從制造向技術轉型;第二，如何從銷售向服務商轉型。但是至于為何轉成了城市配套供應商，或者城鄉配套供應商，這是郁亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

什么叫被動認可？第一，我不是積極參與者;第二，我已經不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個領導，作為一個甚至非常有影響力的創始人，有時候被動未必是壞事。所以我想說，雖然我是被動的，但是我很欣喜地看到郁亮帶領團隊讓萬科轉型做得非常好。

高線就是企業家在很能干、頭腦很清醒的時候，要適當地讓位、適當地讓步，讓年輕人做下一代的接班人。

（摘自《經理人》）