項目工程造價的動態管理及控制問題分析

馮海云

（廈門中駿集團有限公司， 福建 廈門 361000）

1 目標成本及項目定位

自項目立項開始的概算——估算——施工圖預算——決算等線條看來，概算即是項目總費用指標，是項目運營的經濟目標，這在房地產行業內演化成了目標成本，目標成本的建立是需要多維度、多數據搭建而成，若企業以往項目有相同或類似工程可沿用相關成本指標，如慣例按建筑面積及套內面積等各工程單方造價來指導目標成本的搭建，具體如項目用地已經批準，根據規劃局的規劃和土地屬性依據容積率、限高等指標立項通過便可套用相關歷史數據，基礎、樁基、結構（分地上及地下）、砌筑、幕墻、強電、弱電、消防、智能化、空調、給排水、樓宇自控、精裝修（分公共區域及戶內）、軟裝等工程相同或類似單方造價依據現工程建筑面積進行目標成本編制，并送審上級部門或企業計審科進行審定。審定后的目標成本不可突破，故目標成本每一科目必須準確并充分考慮各方面因素進行編制，結合市場定位，并影響后續相關費用子目，所以目標成本的訂立是多維度的，成熟的地產公司如萬科等均有自己一整套歷史項目成本數據可以參考，但是若是新興企業如何編制目標成本？可參看相關房企的定價策略，有的房企是單維度按售價考慮定位套用以往相等定位項目的成本參數，但這也是駁論，項目售價也是由成本推導的，所以最好的辦法是結合項目區域售價進行綜合考量，如現建項目區域中檔住宅售價作為參考基數，以項目定位售價與該區域中檔住宅比例進行定位，具體如下：

1.1 項目定位：

1.1.1 擬建項目對比當地中檔住宅均價比例超過200%定義為豪宅；

1.1.2 擬建項目對比當地中檔住宅均價比例超過140%～200%定義為準豪宅；

1.1.3 擬建項目對比當地中檔住宅均價比例超過80%～140%定義為中檔住宅；

1.1.4 擬建項目對比當地中檔住宅均價比例低于80%定義為普通住宅；

如建發地產于福建省南平市建陽區西城區開設的閩北首個綜合體：建發悅城綜合體項目，據2015年該區均價約為4000元/m2，當地較好樓盤有武夷國際新城（均價：4200元/m2），建發地產擬建項目售價約為6100元/m2，超出當地中檔住宅浮動比約為：45.24%，套用定位標準為準豪宅。

以上是對于項目定位更加科學的定位方式，此時還應填入成本維度，具體如下：

1.2 已定位項目的目標成本：

1.2.1 若在建項目售價定位為豪宅，那相關建安指標不超過售價25%；

1.2.2 若在建項目售價定位為準豪宅，那相關建安指標不超過售價35%；

1.2.3 若在建項目售價定位為中檔住宅，那相關建安指標不超過售價50%；

1.2.4 若在建項目售價定位為普通住宅，那相關建安指標不超過售價65%；

若擬建項目售價達到相關維度但建安成本超過相關建安比例上限應將指標下調一檔次，即套用的成本指標須下調一檔次以保證利潤。同時還須營銷部進行衡量，因為營銷最懂市場。

以福建省南平市建陽區建發悅城為例，建發對于準豪宅建安成本如下：≦

①土建建安成本2300元/m2（建筑面積）；

②公區一樓大堂裝修成本≦3000元/m2（機電成本≦300元/m2），標準層電梯廳裝修成本≦800元/m2（機電成本≦150元/m2），后勤區域裝修成本；≦ 500元/m2（機電成本≦80元/m2）。

即擬建項目依據集團目標成本管理規范目標成本約為2500元/m2（建筑面積），建安成本約占擬售價6100元/m2的41%，已超出集團對于準豪宅項目的規定：建安指標不超過售價 35%，但是區域公司及營銷公司特別請示董事局，鑒于該地無地標性建筑且為建發于建陽區首個項目，超中檔住宅浮動率45.24%，故該項目有其特殊性。

2 成本控制的動態管理

2.1 限額設計：

限額設計分為限額和限量設計。國內慣例便是限額設計，業主給設計院的限額來自業主目標成本體系，而目標成本的簽訂是多維度且不可突破的，所以限額設計是二級成本目標，二級成本目標勢必小于等于一級成本目標即不可直接以項目定位后的一級目標成本進行限額設計，但是業主一經發布的限額指標設計院勢必是將工程設計到費用基本等于限額設計，所以限額設計的發布也是極須嚴謹考量的，并且目標成本和限額設計是矛盾統一的，既然有目標預算為何不用足了還要自行下調犧牲設計嗎？其實不然，由于工程實施過程中的存在不可控風險如現場變更、簽證、允許調差的材料等價款的影響，也要求成本人員要做好這部分不可控風險的把握和預留，做好設計單位圖紙預算和不可控風險預留金，房企的不可控風險預留點數一般在 5%～10%，即圖紙預算出來再預留 5%～10%預留金出具的預算去與設計限額比較才具有圖紙是否合乎限額要求的條件。

因為限額設計的重要性，所以進行圖紙預算時需要明確圖紙的嚴謹性以便后期不會出現過多的因圖紙與現場不符、圖紙工藝考慮不嚴謹等的設計變更，減少不可控風險，所以一套圖的審圖工作極其重要，圖紙必須進行會審，以業主內部審批完結方算是設計單位出圖完成，圖紙達標。集團化房企具體審圖流程可以如下:

以上相關圖紙審圖因為工程雖然分專業工程，但各專業之間是相互配合的此時可進行BIM進行審圖同時審圖人員也須有相關敏感性。最好能搭配相關的獎懲制度進行績效考核，督促審圖的嚴謹細致。

限量設計主要是鋼筋單位含量指標和混凝土單位含量指標及墻地比、門窗比等限量指標，此處不進行深述；

如福建省南平市建陽區建發悅城精裝修目標成本為3000元/m2（建筑面積），發給設計單位的限額指標為：2650元/m2。

2.2 招投標階段：

招標控制價的編制，前面說了圖紙預算，因為圖紙預算是為了檢測圖紙是否超過目標成本，圖紙預算的計價尺度會稍微寬松些，并且預留有不可控風險金。但到了招標階段，為便于成本目標的順利實行，充分調動市場競爭性，招標控制價的發布會更加嚴謹準確，并設置上限價，部分地區或企業也會設置下線成本價，同時因為招標策略的不同此處會有許多不同的策略，此處暫列一些房企如招商局地產的做法：

因營改增稅費調整，項目選用甲供材有其沖抵稅費的利好且保證材料品質及降低材料購買成本（但增加業主管理成本），若擬建項目選用甲供材，鑒于甲供材的特殊性及甲供材超領料的考慮，招標清單如何編制？

建議可以編制甲供材清單，業主提供甲供材主材價，工程量由投標方自行考慮填寫，并于招標文件明確投標文件甲供材填報量即為領料上限量進行結算。投標方須綜合考慮企業自身施工能力及充分考慮材料損耗率進行工程量填報，甲供材匯總表（甲供材主材價業主填寫，甲供材工程量有施工方填報）參與競標。這種方式公平公正的令投標方之間進行更充分競爭并且減少相關超領料結算的爭議，同時加強了投標方對材料損耗量的控制；

具體可參見廣東省深圳市招商局地產南海意庫裝修項目招標范例。

2.3 施工階段：

成本是動態發展的，隨項目的進展成本也隨之變化。這同時要求成本從業人員須及時跟進成本的更新以便于項目成本目標的實現，之前說過嚴謹的圖紙會審會規避絕大部分因施工圖缺陷導致的變更費用及無效成本的發生，但是變更也有因其他因素產生，如功能需求的改變、風格的調整等因素，此類變更需要項目各部門及時協調并進行可行性研究，成本人員須及時進行變更預算及相關變更經濟性和合理性分析，充分研究考慮并達成一致意見后再行下發變更，在成本目標緊縮的時候成本人員要敢于說不，甚至在保證設計效果的前提下提出降低成本的變更建議及實施方針。

為結算時期便利的考慮，施工過程中必須做好各相關資料梳理留存，如隱蔽驗收記錄、簽證完工及相關事由、工程量確認、簽證圖片等梳理留存。

2.4 結算階段：

結算資料的報審是繁雜的，很多資料需要備案留存，此時發包方成本管理人員可將相關資料整理工作讓承包方進行，在報審結算書的時候將相關招標文件、合同、中標通知書、材料檢驗檢測、出廠合格證明、隱蔽驗收、抽樣檢測、竣工驗收合格證明、決算書、工程量計算書、變更、簽證、竣工圖等統一要求承包方報審，這可以解決發包方大量的資料歸檔時間和精力。同時結算方式按合同計價原則來，總價包干合同圖紙若無變化便是以合同總價加減簽證金額進行結算，因總價包干合同是工程量風險業主承擔，但仍須明確工程量是否有誤，若總包合同工程量誤差超過20%依據國家定額允許調價，但具體以合同為準。

單價合同，按施工圖重新計量加減變更、簽證費用進行結算，此處不展開。

2.5 后評估階段：

針對已結算完的項目進行后評估，經濟目標、質量目標、工期目標等目標是否達成，各項目目標實施過程中的疑難點和重點歸納總結，并進行各施工方的合同履約情況及業主制定的目標達成率和質量目標完成度，并進行施工方后評估，對施工企業進行評級，優秀的企業建議進入企業供應商庫，便于后續項目開展選用。

3 標準化建設暢想：

3.1 標準化圖紙：

每一個項目進行可行性研究、目標定位、估算、概算、預算、決算等，每一個項目都在重復的進行，耗費人力物力財力；難道房地產不能像其他商品那樣生產標準品?答案是肯定的，并且標桿企業已經如是做了，按檔次梳理近期項目竣工圖，挑選其中優質并被市場廣泛認可并廣受好評設計完善的項目入選企業標準化圖集，這些項目都是經過市場考驗的且圖紙都是現成的，之所以選用近期也是因為此類的圖紙并不顯得落伍。

如上面所說將各檔次進行圖紙梳理，同時一個檔次選用多套不同風格的圖紙以豐富選擇，這樣不僅節約了相關設計周期同時因為是已實際施工完成的項目，圖紙均經過施工的檢驗，已經是非常完備的施工圖，大大減少了項目周期，節約了資本化利息和開發難度，項目可研進行項目定位，項目已經檔次定位便可進入配套的檔次定位標準圖集進行圖紙選用，圖紙有完整且配套的強弱電、幕墻、泛光照明、給排水、結構主體、各風格精裝修、空調等工程配套圖紙，直接套用選擇，且招標清單也是現成的也大大節約了招標的時間成本更加減少了相關變更、簽證的時間。

因為施工工藝的日新月異和新材料的更新迭代，同時伴隨人們對建筑審美等的市場變化，圖紙標準化也是有其周期性的，如兩年進行標準化圖集重新篩選甚至重新進行圖紙設計配套測算定位進行圖集更新，以保持企業緊隨市場步伐。

3.2 招投標標準化：

因為項目圖紙是現成的，招標文件及合同、招標清單等也是配套并且現成的，這對于項目周期的縮短是極其有利的，同時以往項目的后評估篩選出的已承建業主以往項目優秀評級的承包商可以作為技術標加分項實行招標。

3.3 費用標準化：

伴隨著每一季的材料、人工、機械的市場浮動變化和新材料、新工藝等的變化都將影響費用的標準化，標準化圖紙的更新前面已經簡略的闡述了，那么費用標準化如何進行？費用主體便是人材機，私企已是進行相關的嘗試并已有顯著成果。

3.3.1 人工費：

以定額計價邏輯進行模擬清單招標，采用類包清工的方式進行年度戰略采購，按分區域、按年度招標簽訂全年各工藝施工人工費和輔材費，因為是模擬清單，既工程量無普遍代表性，所以評標方式會與常規方式不同，為防止不平衡報價無法保證中標單位為投標最低價，評標時期會更長，將投標單價套用回業主已制定好的標準化圖集既以往工程工程量清單綜合考慮最優單位并中標單位需要多家，這涉及到招標策略，邀請招標，分區域多次招標已選定最優單位群入選施工企業供應商庫，當項目定位完成，直接供應商庫隨機抽選至少三家單位直接按項目現成的工程量清單套用年度戰略施工合同單價，直接按總價最低選擇中標人。

3.3.2 材料、機械費：

邏輯同上，且伴隨營改增，甲供材沖抵優勢，甲供材勢必成為甲乙雙方爭論關鍵點，但是甲供材對于業主的利好是顯而易見的，不僅減少材料購買成本，同時保證品質。前面說過標準化圖集及標準化人工，材料、機械也是同理，選用優質供應商簽訂年度戰略采購協議，項目定位完后直接按標準化清單工程量進行套用選取總價優供應商。

綜上所述，費用標準化已是趨勢，是成熟開發商的規模效應引起的量變到質變。使用國有資金的企業能否沿用年度戰略采購合同方式進行招標？因國有資金超過 200萬的工程合同必須公開招標，具體項目套用年度框架協議合同的方式實施有其難度。

3.3.3 時間標準化：

因為所有資料一氣呵成，對于企業管理人員的培養及管理人員對項目的風險點把控都會愈加純熟，立項審批到施工工期到竣工工期都勢必大大縮短，加快企業搶奪市場先機，提前企業營銷節點，加速企業資金流周轉和減少資本化利息均有重大意義。

4 結語

全過程的動態成本把控涉及的領域方方面面，做為從業人員必須嚴謹細致，及時、有效的對實時成本進行驗證、復合及糾偏。成本管理未來方向是大數據及標準化建設，雖然眼下

企業的圖紙、招標清單、施工、材料機械、施工管理、竣工驗收等理想化是可以一整套圖紙照搬照用，實際施工會有相關變化，但是總體并不會產生過大的變化及影響，標準化的實施在業內仍在摸索和探尋，并且在現實企業已取得成效，相信未來會更加完善。