商業銀行零售轉型的核心競爭力建設策略

強文 胡祎珩

摘 要：互聯網金融的崛起以及利率市場化對商業銀行傳統盈利模式產生較大沖擊，這促使了商業銀行的零售轉型。但多數商業銀行在轉型過程中仍存在守舊觀念，未能有效把握轉型后的市場，對此本文從核心競爭力建設層面出發探討商業銀行零售轉型問題和對策，以期為國內商業銀行零售轉型提供參考。

關鍵詞：商業銀行 ?零售轉型 ?轉型問題

一、目前我國商業銀行零售轉型現狀

零售業務始終在我國商業銀行業務體系中占有一定比重，但真個行業真正將零售作為核心業務發展是從2004年開始受到重視。從根本上看，傳統政策支持的弱化、市場自主調控能力的自行優化、重資產運行風險顯現、巴塞爾協議運行等都促成了國內商業銀行的零售轉型，這一轉型趨勢在2016年左右達到高潮，在行業資金、資本規模嚴重下滑，國家監管力度日漸提升情況下，重資產運作的風險越發明顯，此時幾乎國內所有的商業銀行都開始了對零售化發展的研究與實踐。

2019年初普益標準發布了我國《銀行零售理財能力排名報告》，該報告顯示，2018年下半年全國商業銀行零售理財存續規模整體上升，環比增長約6.71%，同比增長約17.03%，說明銀行零售轉型規模逐步提升，且能力發展理想。該報告同時指出，目前我國所有全國性銀行均已發型凈值產品，所有跨省域經營的城商行、農村一拿很也大部分發布了的凈值型理財產品。整體來看，我國商業銀行的零售轉型規模較大、轉型行動基本覆蓋了行業內部所有銀行。

二、我國商業銀行零售業發展現狀與問題

從筆者在工作中收集的材料來看，目前我國商業銀行的零售業務主要分為兩種類型：一是全面發展中間業務，替代存貸業務發展壓力，其中有大量的代理業務，但此類業務的發展空間較大，未來可能會對銀行零售化發展形成長期影響;二是資產零售業務，主要為消費信貸，其中住房消費信貸規模最大但增速明顯放緩，汽車消費貸款規模不斷提升且增速也在顯著上升，中小企業的信貸需求增量有所下降。

銀行在的零售轉型后的業務創新與發展方面則存在如下三類問題：其一，業務創新較少，行業內部零售業務類型同質化，這是由于大多數銀行是講零售作為方向，重視經營模式調整但忽視了產品的有效創新，其二，傳統商業銀行組織結構的直線型沿襲阻礙了內部競爭力發展，零售業務發展需要更高的底層權限，即要求組織模式為扁平化，以往直線型模式使得的業務創新、操作的執行過程中信息流通時間較長、業務執行效率較低;其三，激勵與約束機制不完善，各層人員在零售業務運作職能落實方面的外部激勵和約束條件不足，薪酬激勵、考核約束都不能很好的服務于零售業務發展。

三、商業銀行零售轉型的核心競爭力發展策略

首先，銀行要從根本上解決零售業務發展的根本性障礙。一要加大業務創新，以產品需求為導向，遵循市場發展規律，優先在集約型產品、互聯網金融、輕資產證券等類型的產品領域進行創新，同時關注產品創新的可行性與市場預期評估，在保證創新力度的同時也保證創新質量。二要重視組織結構優化，學習和借鑒傳統行業中處于價值鏈下游（價值鏈中的營銷端）企業的組織結構設計方案，重視金字塔型組織結構發展，強調責權下放，真正創造有高內生動力和管理優勢的零售型組織結構。三要重視零售人才發展并完善零售業務考核工作，為銀行新時期零售業務的綜合發展提供有效人才支持，并對業務實踐提供有效內部約束和激勵條件，保證規劃方案的有效落實。

其次，銀行要從新型市場中尋找特色定位，從市場需求中定位新的發展方向，實現核心競爭力的綜合優化。一要優選并確定市場定位，在不同地區、不同類型網點選擇不同的市場定位，提供在市場區域內絕對的競爭優勢。二要發展企業合作模式，發展更多類型的中間業務、代理零售業務，在實現資源共享的情況下擴大零售業務的發展突破口，并基于資源共享的結果不蹲鞏固網點社會關系的穩固性等。三要順應時代潮流，發展多端同步的信息化服務模式，在線上、線下開展同步的服務、營銷活動，并利用互聯網信息傳遞優勢，使客戶在有效時間內有高大幾率選擇購買金融產品等，提升消費成功率。

參考文獻：

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