集團財務共享服務中心設計與管控研究

陳桂華

摘 要：本文基于企業經營網絡化、財務單據電子化、集團業務復雜化等背景，闡述集團建設財務共享服務中心（FSSC）的必然性，并以某集團公司為對象，進行架構設計和效果測算，進一步指出財務共享服務中心可能導致的問題。最后提出了財務共享服務中心普及化的展望。

關鍵詞：財務共享;架構;FSSC

伴隨著存儲、通訊、識別以及人工智能技術的不斷發展，經營和管理向網絡化、無紙化發展，對財務工作產生了顛覆性的影響，尤其是跨區域、多元化經營的集團公司，財務工作職能也由核算監督向交流、服務拓展。于是財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）迅速在集團企業推廣，FSSC也成為現代財會發展的關鍵形式。

一、集團公司采用FSSC的必然性

1.互聯網背景下集團業務日益復雜

現代企業運營不斷與互聯網深度融合，在達成業務往來意向之后，多采用網絡平臺、手機終端等方式進行后續業務處理和跟蹤，提高了工作效率和業務整合能力。對于集團公司而言，隨著網絡技術的應用，經營活動向跨區域、大范圍、個性化拓展，業務不斷地復雜化，收款、付款、審批、賬核算也變得繁多、復雜，財務工作不再是相對獨立的工作，需要面對快速的業務循環而提供財務信息服務，服務的使命在互聯網背景下變得更加重要。

2.票據電子化使集中化處理成為可能

網絡化經營以及無紙化變革，條碼技術的拓展，使得業務和財務單據不斷電子化，包括業務流程單據、管理單據、財務票據、授信審批等均已電子化并開始普及，隨之而來的是跨區域、跨業務、跨部門的單據傳輸效率大幅提高、傳輸成本大幅降低，使得業務集中化處理成為可能，也加快了FSSC的發展步伐。

3.核算成本與服務效率的要求使FSSC成為必然

（1）基于集團財務服務效率的考慮

現代集團財務的職能已不再局限于核算，為各部門做好財務信息支持，服務職能也顯得更加重要。集團公司財務部門要想為銷售、采購、管理部門做好信息服務，效率需要大幅提高。比如從簽訂合同到定金反饋才能下達訂購單，才能開展生產，發貨與后續單據提交要與尾款收取做好銜接。財務信息反饋越快，銷售流程就越快，客戶的滿意度可能越高，對市場的影響也可能越好。

（2）基于集團財務核算成本的考慮

大量而復雜的業務，只有集中化、專業化處理，才能保證財務服務效率和質量。將集團財務通過FSSC集中化處理，可以精確分工，再結合條碼識別技術、智能核算系統，可以減少集團、分公司以及外部事業部的財務人員，達到控制成本的作用。于是集團公司建設FSSC成為必然。

二、集團公司FSSC設計與實施

1.集團FSSC設計的目標

集團公司FSSC模式隨著公司和業務特征的不同而變化，但核心目標大致相同，都是通過專業分工來達成戰略財務+業務財務+共享財務互融互通的組織效能。戰略財務關注整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險控制;共享財務則通過集中化、標準化和端到端的流程管理，實現集中作業、共享資源;業務財務在實現最大程度集中管控后，更多融入到業務中，支持、監控企業業務發展。

集團公司FSSC設計，要解決三個問題：首先，哪些業務無法脫離現場？比如收取現金的業務、現場開票的業務、單據采集業務等，這些就定義為業務財務層，需要深入與到業務當中去開展;其次，從采集信息到做賬再到報告，如何集中化和標準化又如何對接，這一部分就定義為共享財務，一般需要財務專業人員做好分工，信息技術進行定制來做到有效匹配;第三是財務政策和目標如何貫徹實施，這一部分定義為戰略財務，需要做好預算、溝通、風控等設計。

2.集團FSSC設計

現以某集團公司為例就單業務集團公司的FSSC設計方案進行探討。

首先是崗位集中原則。崗位集中主要是共享財務層，將原本5個子公司的核算業務通過信息傳輸在共享中心集中，由共享中心集中處理;將原本5個子公司的職能由核算轉變為綜合管控、成本管控、客戶數據采集與稽核。共享財務與業務財務層進一步明確分工，精簡工作，提高效率，減少冗員。

其次是分工牽制原則。資金結算、往來核算、總賬報表等崗位嚴格分工，管理、核算、業務嚴格分工，保證業務集中過程中的內部牽制。

再次是流程精簡原則。扁平化流程，減少層級。財務總監直接對接5個分公司的財務綜合管控和共享中心、財務管理中心的負責人;三個模塊的負責人分別負責各個部門的業務管控與戰略貫徹。

3.集團FSSC架構設計

以本人所在公司的具體情況為例，設計FSSC架構如下圖：

4.集團公司FSSC實施與管控

（1）選址與人力資源評估

選址方面，某集團公司首先考慮到成本與管理便利性，將財務共享服務中心選址在總部自有辦公區;人力資源評估方面，先確定總部與各分公司財務人員數量、專業能力以及性格特征等。

（2）共享中心系統與終端設備選擇與招標

根據公司的具體情況，設計FSSC子模塊如下表1，細分為4類16個模塊，通過招標的形式，與用友、金蝶等公司定制系統和影響識別設備，并根據本公司目前匹配的人力資源情況，制定培訓計劃。

前段業務方面，通過FSSC核心系統以及前段票據影像設備、辦公電腦、手機終端等形成智能化、自主化的錄入、對賬、報銷等業務模式;核算業務方面，通過憑證、賬表間的勾稽關系，設置公式實現智能記賬、報表編制、成本計算甚至資金預警和管控;對接外部方面各子模塊通過FSSC系統后臺與銀行、稅務系統進行對接，完成銀企互聯、決策支持、納稅申報以及指標體系為標準的績效考核;授信管控方面以及檔案管理方面，通過FSSC的系統關聯功能以及編碼技術實現預算、授信、稽核以及電子檔案保管和檔案追蹤。

（3）FSSC觀念的貫徹與落實

在FSSC運行方面，需要得到全體財務人員的認同，并由系統開發商提供崗位技能的培訓。實施階段并不能一步到位，至少需要前期論證、初步運行、貫徹實施以及后期完善四個階段。而自始至終都需要財務成員在觀念上轉變并能夠認同和愿意參與FSSC建設與實施。

三、集團公司FSSC效果評價

1.成本降低、人員精簡

將5個子公司的業務集中到總部的FSSC部門，每個子公司的財務工作壓力大大減輕，人員減少到2人-3人，共約減少10人;集團FSSC的崗位增加，大約增加業務處理與分析2人，系統運行維護可以兼職雇傭軟件公司人員開展。

由表1測算數據，預計采用FSSC之后，公司每年可以節約成本32萬元?？梢奆SSC建設可以精簡人員和流程，降低集團性公司的財務管理成本。

2.核算要求降低、分析管理水平提高

自動化、智能化的設備和系統，盡管能夠代替部分會計工作，減輕會計核算工作要求，但是FSSC跨地域、跨部門整合數據，要求FSSC人員需要更多的掌握管理會計的技能，對財務運行、成本管控提出了更高的要求，員工需要不斷地提升分析能力和管理能力。

3.服務響應能力增強

FSSC的建設，為資金管理、授信審批、自主報銷、績效評價、收付款管理等方面均提供了很強的響應能力，為支持公司決策層面的財務信息提供了效率保證;采用FSSC的企業，合并年報的報出效率多在2周左右，可見FSSC的效率之高。另外，公司在新的地區建立子公司或收購其他公司，FSSC也能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，財務人員從繁重的核算業務中解脫出來，更有助于集中精力在公司的財務分析與決策支持上面，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

四、集團FSSC存在的問題及展望

1.集團FSSC可能導致的問題

（1）財務人員脫離業務技能會生疏。財務人員面對的僅僅是票據與數字和影像識別設備，可能會導致財務人員喪失基本核算技能;而且這些財務數字往往無法確切表達公司各項業務特征，難以及時識別其合法、合理性。

（2）信息管理與信息系統成本增加。FSSC牽涉更多的計算機知識與系統集成方案，系統加服務以及后續維護、培訓費等綜合價值高達近百萬，會一次性給公司造成成本壓力，但是對于集團公司而言，其逐期攤銷成本與降低的成本相比，仍然是高度節約的。

（3）巨大的稅務風險。財務人員可能不再直接接觸子公司和分支機構所在地的稅務局，對稅務風險的敏感性極大地降低，并可能會因為應對稅務人員的約談、詢問等工作而增加成本。同時，由于稅務人員與公司財務人員的溝通減少，導致稅收優惠申請可能不及時，使得企業可能會失去大量稅收優惠機會成本。

（4）財務人員成就感降低。FSSC員工在重復性的工作面前，可能面臨著角色定位不高，成就感、責任感降低的風險。但財務人員的角色定位往往取決于集團對FSSC的定位。FSSC如果被定為與其他部門同級，甚至高一級別定位為監管機構，則成員也會有更好的自我評價;但是如果FSSC被定位為財務部的下屬支持機構，則財務人員很可能淪為弱勢群體，成為“流水線工人”，既不利于管理會計技能人才的培養，也可能造成FSSC員工的離職與轉崗。所以在FSSC員工工作職能轉變的同時，也要關注他們的角色需要和能力保持。

2.集團FSSC發展展望

2018年度A-share對中國企業FSSC認知和建設情況調查結果顯示，企業規模1000人以上的參訪者，45%已經建立了財務共享中心，且都取得一定成效;1000人以下的企業有35%已經建設或正在改進。筆者預計，FSSC將在2019年-2025年得到快速發展，由東部城市向中西部城市延伸，向中小型集團公司普及，為提高集團企業的財務價值、加強集團企業的管理規劃、流程優化以及控制財務工作成本和提高效率提供有力支撐。

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