“備胎”啟示錄:因勢、因時、因人而變

羅會榕

2019年，于中國企業而言注定“多舛”。“貿易戰”暗涌下，美國商務部一紙“禁令”將華為及其70家附屬公司列入出口管制“實體名單”，當“友商”迫于壓力相繼“斷供”，供應鏈驟然缺失，企業在此極限環境下將如何生存，是化危機為契機？還是兵來將擋水來土掩？

當“備胎”計劃近乎“悲壯”地浮出水面，挽狂瀾于既倒。至此，“備胎”一詞被賦予了新的意義，是華為多年來研發創新的結晶，也是應付突發危機下的秘密武器，更是華為創始人任正非為應對挑戰早早定下的策略。而這，恰是法國未來學家H ·儒佛爾所提出的“儒佛爾定律”的深刻實踐。

儒佛爾的“預與立”

二戰后，美國市場蕭條，商人大多以物資補給為主營方向。此時，一位美國商人另辟蹊徑，決定從事地皮生意。他認為，美國既然是戰勝國，經濟復蘇必將帶動地皮價格上漲。

三年后，隨著城市人口驟增，市區交通網絡迅速發展起來，他購買的地皮因位置絕佳，引許多商人競相高價購買。而此時，他又作出了一個讓大家意想不到的決定—拒絕出售，自建汽車旅館，并命名為“假日旅館”。

由于位置佳，風景好，旅館生意興隆。隨后，他又將此復制至美國及世界各地，而這位高瞻遠矚的“慧眼先生”便是世界旅館大王、美國巨富凱蒙斯·威爾遜。

威爾遜發家史以及華為“備胎戰略”告訴了我們什么？

在充滿競爭的市場中，創造獨特性，走前人沒有走過的路，因為領先者從來都不會相似！法國未來學家H ·儒佛爾提出：沒有預測活動，就沒有決策的自由，有效預測是英明決策的前提。這種觀點被稱為“儒佛爾定律”。

而在世界的東方，毛澤東也曾在《論持久戰》一文中引用：“‘凡事預則立，不預則廢，沒有事先的計劃和準備，就不能獲得戰爭的勝利。”

提前做好充足的應對準備，既是戰爭法則，也是商業法則。而“儒佛爾定律”的背后，是因勢而變、因時而變、因人而變的交互與融合。

因勢而變：方向對了，就不怕路遠

2018年《改革開放40年浙商生存發展報告》指出，自改革開放后浙江省共存續市場主體577.3萬家，其中“存活”40年以上的市場主體僅747家，占所有存續市場主體的0.012%。從577萬家到747家，“存活率”實屬偏低。

海爾首席執行官張瑞敏曾說，沒有成功的企業，只有時代的企業。在奧康內部也流傳著這樣一句企業哲學信條：方向對了，就不怕路遠。換言之，方向，就是趨勢的預判，就是態勢的衡量，也是對需求的洞察。這747家“存活”了40年的企業正因踏準了時代的節拍，制定好了與時代相吻合的企業戰略方針，方能先后在各自的行業領跑。

回溯改革開放初期，那個時期人們的主要任務就是滿足物質生活。當國家對市場經濟在一定程度上放開，民營經濟意識形態正值覺醒之際。第一批吃螃蟹的人無比精準地將目光鎖定在消費者有怎樣的物質需求，又思考如何去滿足。

結果顯而易見，那個年代只要是滿足物質的商業模式，基本全勝歸來。

這些都在向我們揭示一個深刻又淺顯的道理：勤勞的雙腳應該站在正確的方向上，企業必須根據自己的各種條件、資源，慎重選擇方向，只有道路的方向正確了，加上勤勞、運氣等等，才有可能成功。反之，方向錯誤，再多勤奮也終將徒勞無獲。

因時而變：世界上唯一不變的就是變

近日，田七在經歷了多年沉寂之后，卻意外再次被大眾提起，而原因竟是因為生產廠區和商標被法院拍賣，結果還流拍了。

從昔日的國民品牌，到如今打包低價出售卻無人問津，田七的結局不免令人唏噓。我們不禁思考，“田七”到底做錯了什么，又做對了什么？

近年來，各種新興技術不斷涌現，包括以移動互聯網為基礎的各種業態發生了巨大變化，消費者的購買方式也發生了重大改變，導致很多傳統企業面臨非常多的挑戰。

眼下，隨著中國“5G”商用牌照的正式發放，中國科學技術即將邁入新紀元。在這個信息爆炸、瞬息萬變的時代，企業經營者不僅應具有遠見和膽識，更要及時在環境的更迭中預警，因時而變，預測出未來市場的走向，并將其轉化為決策的行動，精準洞悉，做好預判，如此才能預見未來，適應各種突如其來的市場變化，運籌帷幄，從而在競爭中取勝，立于不敗之地。

因人而變：與消費者在一起

中國民間有一句耳熟能詳的諺語：“基礎不牢，地動山搖。”

在商業價值體系構建過程中，何謂基礎？

答案簡單明了—人！消費者！

現代管理學之父彼得 ·德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，已不再局限于產品與人才，更多的則是商業模式之間的競爭。”如是所言，伴隨全球經濟一體化進程加快，商業模式已成為企業突出重圍的重要力量，決定著企業未來的發展，可在這其中卻又“諜影重重”。

亞馬遜無論是從資金實力、技術水平，還是品牌效應、全球布局、客戶規模，都是全球翹楚，可為什么卻在中國水土不服、折戟沉沙？不難發現，其很大一部分原因在于盲目復制自己在發達國家和地區的成功模式，未充分考慮中國市場的獨特性。

與之形成鮮明對比的則是同樣作為“外來媳婦”的肯德基。不僅調試口味，變的還有服務模式，宅急送、自助點餐等因互聯網帶來的顛覆，肯德基都能輕松駕馭。如此與時俱進地選擇與消費者站在一起，對消費者人性與人心的“把脈”簡直“可怕”。但正因如此，肯德基才能一路疾走坐上中國西式快餐的頭把交椅。

各家所尋的“商業模式”雖道法不同，但本質卻是出奇的一致，即以消費者為中心。它們皆以客戶為導向，并伴隨不斷變化的需求，重新定義，不僅只為滿足客戶某次的購買需求、橫向地開墾市場，更是思考如何在同一個客戶身上發掘、開拓更多的顧客需求，從根本上在這個弱肉強食的市場中搶過一杯羹。

“圣人無常心，以百姓心為心”。企業無常心，以消費者之心為心，一切從消費者的角度出發。