精益思想在快遞業一線員工人力資源供應鏈中的應用

孫靜妍，桂華明 （湖北大學 商學院，湖北 武漢 430062）

SUN Jingyan,GUI Huaming (Business School,Hubei University,Wuhan 430062,China)

0 引言

近年來，電子商務和網絡購物不斷興起和發展，大眾消費方式發生了巨大的改變，快遞業在幾年間高速成長，快件量爆發式的增長給各大快遞公司帶來了巨大經濟效益的同時也帶來了新的難題，要保證物流效率就要增加快遞員數量，但熱潮過后，快遞業陷入淡季時，公司又因納入過多員工而有大量的閑置人員。基于這種考慮，大部分快遞公司選擇不聘用新員工，而是增加現有員工的工作量，便出現了因“物流太慢”的顧客投訴，快遞員過勞、猝死等新聞屢見報導，引發人們的思考和重視。

本文以上述現象為出發點，將快遞業一線員工從待入職到直接為客戶提供服務的人力資源管理過程與供應鏈相結合，以精益生產中的精益思想為基礎，為快遞業一線員工的人力資源供應鏈提供相應的對策和建議，以期緩解或解決上述問題。

1 文獻綜述

1.1 人力資源供應鏈

人力資源供應鏈的概念于2003年首次提出，是指人才管理方法關注從績效考核、培訓到退休的整個過程。經過大量的人力資源供應鏈研究，許多學者開始嘗試將人力資源供應鏈體系實際運用到不同行業的管理模式中去。張慧青（2016）闡述了制造業需求規劃—供給來源—招聘—人員評估—培訓開發—人力分銷—投資分析的人力資源供應鏈流程[1]。王叢漫等人（2017）構建了供應—獲取—發展—配置—反饋五大環節組成的家政服務業人力資源供給鏈[2]。蔡洪健等人（2014）建立了由外部供應系統、內部供應系統和人才供應鏈組成的電力企業人才供應體系模型[3]。王學亮（2013）從人才招聘、人員流動、培訓和外包四個方面研究了物流企業的人力資源供應鏈風險管理流程[4]。人力資源供應鏈在各行各業的構建模型為在其他行業的探索提供了參考。

1.2 精益生產和精益思想

1990年豐田生產方式首次被定義為精益生產（Lean Production，LP）。精益生產的核心理念是精益思想，它包括生產、管理、設計和供應等各方面。支撐精益生產的兩大手段為“JIT”和“自動化”。王超等人（2017）總結概括出精益生產的構成要素主要包括看板、生產均衡化、小批量生產、設備布置和多能工制度、全面生產維護、5S管理[5]。在制造業領域，“精益制造”是一種新興的方法，用于可持續的商業模式，以最大限度地提高材料和能源效率[6]。除了傳統的制造和生產領域之外，將精益思想融入其他領域，乍一看似乎是一個廣泛的概念。但其實，精益思想有益于任何可以映射流程、衡量目標和管理資源的領域[7]。精益是一場革命，它不僅僅是關于使用工具，或改變我們制造過程中的幾個步驟，而是關乎我們企業如何運作管理，員工如何從事日常工作等諸多內容[8]。李天龍（2010）將精益思想的五項基本原則與施工企業的人力資源管理特點相結合[9]。鄭廣權等人（2014）從超員與缺員、員工年齡結構、員工素質、崗位匹配度的角度對某供電局人力資源進行了精益配置的案例研究[10]。張晗等人（2017）對國有企業的人力資源管理提出構建精益管理體系、基礎工作精細化等建議[11]。Nemanja Sremcev等人（2018）運用5S方法，提出在教育領域增加學生學習的價值，消除組織、準備和執行教學過程中的浪費[12]。Lee Steere等人（2018）使用了定義、度量、分析、改進和控制元素，關注于消除浪費，使用精益思想幫助醫院持續改進[13]。

2 快遞業存在的問題

2.1 外部問題：員工數量問題

（1）員工需求量的變化。快遞業的工作量和一線員工的需求量十分不穩定，在旺季時會急劇增加，轉至淡季時又會大大減少，很難使員工需求量保持在一個相對穩定的水平。

（2）員工在職量的變化。快遞員工作時所派取的包裹物件經常有一些重型貨物，搬運過程十分辛苦且易受傷。并且，員工的工作環境布滿灰塵，很容易造成身體不適。另外，每一崗位的員工總是長時間反復做同一工作，會產生對工作的厭煩感進而選擇離職。

2.2 內部問題：工作效率問題

（1）各崗位之間沒有協調統一。快遞業一線的主要崗位有攬投員：收取貨物并進行打包；快遞員：完成貨物在各個快遞點與分揀中心之間的收派；分揀員：貨物的裝卸、搬運；物流司機：安全高效接送貨物。不同崗位之間的流程關系為：攬投員—分揀員—快遞員—物流司機—快遞員—分揀員。整條業務線上的工作是均衡而有節奏地進行的，一個崗位上的工作出現了失誤或者是相關聯崗位沒有協調統一，后面的工作都會受到相應的影響，導致整條業務線的工作節奏被打亂，降低工作效率。

（2）員工滿意度較低。由于快遞業一線員工的工作內容較為基礎，所以大多數管理者不會專門開發一套有針對性的管理模式來激勵他們工作。所以當快遞業一線員工長時間工作在較差的工作環境中，沒有感受到有激勵性的管理模式，會逐漸失去對工作的熱情，影響其工作效率。

3 精益思想在快遞業一線員工的人力資源供應鏈中的應用

3.1 快遞業的人力資源供應鏈

結合快遞業的行業性質和一線員工的崗位特性，建立如下快遞業的人力資源供應鏈：

（1）供應商：針對快遞業較為基礎的崗位，應適當對學歷等方面放寬要求，而對身體素質等方面提高要求，所以“供應商”應主要選擇人才租賃公司或人才市場，選定高質量“供應商”與其進行長期合作。

（2）制造商：因其工作內容較為簡單，所以在進行培訓時，無需再花費資源請第三方代為培訓，企業人力資源部門可以直接進行培訓。所以“制造商”即為企業人力資源部門。

（3）分銷方/零售方：勞動力經過培訓后，應被分配到恰當的崗位上正式開始工作，對員工進行定崗配置應是企業的人力資源部門。所以“分銷方/零售方”也為企業人力資源部門。

（4）用戶1：接受員工的“直接用戶”即為企業的用人部門、需求崗位。

（5）用戶2：員工正式上崗工作后，便加入企業的業務流程中，則其面對的“最終顧客”即為快遞的寄件人或收件人。

綜上所述，就建立了快遞業一線員工的人力資源供應鏈體系（如圖1）。

圖1 快遞業一線員工的人力資源供應鏈

3.2 將精益思想融入快遞業的人力資源管理過程

3.2.1 人力資源規劃

實現精益生產的主要工具——JIT生產方式，其核心是物料流和信息流在生產中保持同步。針對快遞業的一線崗位，基于精益思想的人力資源規劃的目標就是對這些職位的人事變動進行預先統計，提前知道什么崗位在什么時候、會缺少多少數量的、要達到何種要求的員工，以此為基礎進行招聘管理，保證員工的數量時刻充足而又不會過多。阻礙這一目標的因素主要有三點：一是快遞業淡旺季造成的人員需求不斷變化；二是離職轉崗造成的在職員工數量不斷變化；三是信息的不對稱性。另外，在這里應注意產品和勞動力的不同之處，產品一旦售出即可不再考慮，每一次的產量都可根據每一次的需求來確定；但是員工一旦正式聘用，就與企業存在長期合作關系，是可以反復“使用”的“產品”，每一次進行人員規劃都要把所有員工計算在內。

精益生產中有看板系統幫助生產管理過程從“推動”方式變為“拉取”方式，那么人力資源規劃中如何改變被動地等待“缺人”模式，而形成主動地提前“招人”模式？在當今的信息化時代，信息獲取的及時性和準確性已成為企業相互競爭的重要指標之一，若快遞企業為其一線員工設計出一款合理的管理信息系統，使員工在公司內涉及工作的各個行為都產生相應的大數據，這些結構化或非結構化的數據經過有效整合和科學加工后，就可以得到大量客觀的實時變化的有效信息。一方面可以準確獲得每個時段的業務量和工作效率，通過統計分析，提前預知下一時段所需的員工數量；另一方面可以實時監控和管理一線員工的工作狀態，通過數據處理得到員工滿意度的變動情況，提前預測員工離職率和轉崗率，為公司內部環境的變動做好預警措施，從而進行有效的人力資源規劃。

3.2.2 招聘管理

在精益生產中，要使生產過程能夠不間斷地持續進行下去，源頭處的供應商就應該在適當的時候提供足夠數量且標準質量的原材料。對快遞業的一線崗位而言，其招聘目標是以最小的成本為企業招到適當數量的高質量人才。

針對員工需求數量較大而工作內容較為簡單的性質，招聘時要滿足足夠數量人才的要求比得到標準質量人才的要求更為不易。因此，在招聘過程中首先要拓展供應渠道，確保能夠有大量的人才被公司所吸引。其次，在豐富供應渠道的同時，應確保成本的控制，要根據各個崗位的綜合要求來有針對性地選擇人力資源供應渠道，然后再綜合考慮適合不同崗位的供應渠道的重復程度，進行科學的選擇。另外，對于非正式的一線崗位員工，可以把其歸類于JIT員工，通過實習等方式引進一定量的非正式員工分擔當下的過多工作量，既可以解決企業當下人手不足的問題，又可以節約用人成本，并且，如果遇到優秀的JIT員工，可以將其作為人才儲備，在招聘正式員工時優先考慮將其轉正。

現今，人力資源外包服務成為越來越受歡迎的招聘方式之一，企業篩選出值得信賴的人力資源外包公司，與其長期合作，將公司內的部分招聘任務授予外包公司負責，這樣做一方面為企業人力部門減少了很多工作量，可以減少人力部門的員工人數；另一方面節省出更多的時間和精力投入到公司的主營業務，提高競爭力，為公司帶來更大的利益；再者，當人力資源外包公司所推薦的員工未達到企業的要求而影響了企業運營時，其損失是由企業和外包公司共同承擔的，所以采用外包方式為公司分擔了招聘風險。本文所討論的主要崗位的工作內容都與企業高層管理無關，需求數量大而要求不高，很適合人力資源外包的招聘方式。

3.2.3 培訓管理

在精益生產過程中，當制造商收到了相應的原材料后，就要在保證高質量的前提條件下加工生產，不斷消除一切浪費，將生產成本降至最低。而在人力資源供應鏈中，相對應的過程即為培訓管理。精益思想下培訓管理的目標即是在保證質量的前提下以最低的培訓成本（時間、精力及各種資源）培訓出各部門空缺崗位所需要的人才。

針對快遞業的一線員工，可以合理設置崗前培訓和崗中培訓。精益思想下的崗前培訓（試用期）可以采用淘汰制，將其細分為幾個階段，在每個階段的節點對新員工本階段的培訓內容進行考核，考核成績嚴格按百分比進行淘汰。如此，一方面可以激發新員工的工作積極性，他們會因為同一起跑線上的競爭而更加勤奮；另一方面，通過培訓考核可以看出新員工的能力和態度，選擇更優秀的員工留下或者是根據能力的高低來進行下一步的定崗都有助于幫助企業節省資源、減少浪費。針對崗中培訓，可以平時對員工各方面的問題進行問卷調查或訪談，然后不定期安排培訓對這些問題進行集中解釋和解決以幫助員工提高工作效率。

在精益生產中，一個核心手段是培養多技能操作員，培養一個員工操縱多臺設備的能力。對于快遞業的一線崗位，不同崗位的工作內容雖然有差別，但是都很容易學習和掌握，若一名員工同時具備多個崗位的工作能力，那么當一個崗位的人手不夠時，首先可以查看其它崗位有無能暫時調配的人員，充分合理地利用了公司內部的員工能力，同時讓他們能在不同的崗位上工作，產生新鮮感，調動其積極性，提高工作效率。

3.2.4 員工定崗

制造商把采購的原材料生產加工成成品后，就要根據不同的市場特點將產品運送給不同的分銷商或零售商。這一過程在人力資源供應鏈中與員工定崗相類似，定崗的目標在于為員工選擇最適合的崗位，為崗位選擇最匹配的員工，使員工能夠在崗位上充分發揮自己的潛能。

對快遞業的一線崗位而言，定崗要嚴格遵循“能崗匹配”原則，公平公正地為員工選定合適的崗位。“能”即為員工的能力，包括員工的學歷、性格、興趣等各方面的綜合素質；而“崗”即為能完成這一崗位所有工作內容的綜合要求；而“能崗匹配”則是力求“能”=“崗”。綜合素質越高的員工自然更加優秀，但并不是越優秀的員工就越適合某一崗位，當“能”遠遠大于“崗”時，員工的潛力無法在相應的崗位上得到充分的發揮，其實就相當于浪費了人力資源，違背了不斷消除浪費的原則，而若“崗”大于“能”，則員工連自己崗位上的工作都無法完全勝任，可能會影響整個業務線的運行節奏，給公司的利益造成威脅。應針對攬投員、快遞員、分揀員、物流司機等不同崗位具體的工作內容來選擇最恰當的員工，例如在為物流司機的崗位分配員工時，員工甲的包裝能力、分揀能力、駕駛能力等都是8分，最終的綜合素質排名第一，而員工乙的駕駛經驗和能力都為10分，但其他能力較弱，所以其綜合素質僅排第三，那么當要從這兩名員工中選擇一名分配至物流司機崗，就應該在綜合素質良好的基礎上選擇駕駛能力最出眾的，即為員工乙。

3.2.5 激勵管理

當產品進入市場后，商家會使用各種銷售手段使產品更快更多的售出。在人力資源供應鏈中，人力資源部門應在各個環節對員工進行激勵管理，激發員工工作熱情，提高員工工作效率。

績效管理方面，人力資源部門應根據任務量的大小彈性配置作業人數，盡可能用最少數量的員工去完成最大額度的工作，業務量大時，就多指派一些員工上崗工作，而業務量較小時，就應該適當地減少數量，把員工調到其他業務量大的崗位上工作，這同時也就希望員工具備多技能的素養。另外，可以通過團隊工作的形式激發員工工作的積極性，可以整條業務線每崗一員組成一個團隊，也可以不同的崗位各自為一個團隊，制定合理的競爭和獎勵機制激發員工工作熱情。

薪酬管理方面，因為快遞業存在淡旺季，那么可以采取小時制或者工作量制的薪酬制度，公司根據工作小時數或完成的任務量計算員工的薪酬，幫助企業充分利用人力資源，同時節省薪酬成本。

在員工關系管理方面，企業應幫助員工實現工作目標和自我價值，讓員工感受到自身對公司的重要性，產生歸屬感，提高對公司的滿意度。另外，要用良好的企業文化促進員工之間和諧友好的關系，同事之間應相互關心、相互幫助，才能在工作中更好的協作，為企業帶來更大的效益。

3.2.6 其他

（1）可以像自動取貨柜一樣設計一個自動寄貨柜，企業自行編制系統，寄件人提前在企業網站上填寫寄件、收件信息并付款，便得到寄貨號，在寄貨柜上輸入寄貨號即可將包裹放在柜中，然后攬投員在固定時間段去自動取貨柜收取包裹。如此一來就極大地縮短了攬投員的取件路線，大大減少了工作量，可以適當減少此崗位上的員工數量，為企業節約成本；另一方面，寄件人不用考慮攬投員上門取件的時間，既安全又便捷。但是要合理地劃分區域，確保一定范圍內都能有足夠數量的自動寄貨柜。

（2）打包時把不同材質、不同形狀、不同大小的快件分開來，打包費用也因其類型分為不同的等級，例如：易碎品、尖銳物品、大件物品的包裝必然更復雜更繁瑣，所以費用也應該更高。要求負責打包的員工掌握所有類型的物品的包裝方法，但是每人每天只負責同一類型的快件打包，以此來縮短更換材料、適應變換動作所需要的時間，從而提高效率，但是為了避免產生厭倦，員工可以以一段時間為周期互相更換打包類型。

4 展望與不足

首先，人與產品存在較大差異。本文將未經過培訓的員工比作“原材料”，將培訓過后正式工作的員工比作“產品”，雖然二者在流程上有相似之處，但也有極大的不同點，原材料和產品都是無生命的，供應鏈的整個過程由供應商、制造商或分銷方的意愿決定，但是在人力資源供應鏈中，員工是有生命力的，他們有自己的主觀意志，會有自己的判斷和選擇，所以人力資源供應鏈的管理過程比普通供應鏈的管理更難以預測。其次，本文較適用于快遞業一線基層崗位員工，存在局限性，本文闡述的各個環節都是針對快遞業一線員工這類工作內容較為簡單，工作要求較低的崗位，而不適用于管理崗或技術研發崗等其他崗位，若要建立對基層崗和其他崗位都適用的人力資源供應鏈，要在此基礎上進一步改進。