張海亮的另類思維

劉小勇 黎沖森

新勢力造車需要200億元才能跨過生存門檻？他認為，100多億元就夠了！

造車新勢力到底需要投入多少資金才能跨過生存門檻而實現自我造血？不少人認為需要200億元。“不需要200億元，100多億元就夠了！”6月4日，天際汽車董事長兼CEO張海亮在重慶接受《汽車觀察》記者專訪時非常肯定地說。

今年4月，天際汽車完成A輪融資20億元，至此已累計獲得融資65億元。外界有評論稱，65億元無法支撐天際汽車的“燒錢”速度。顯然，張海亮對此無法認同。在他看來，就總投資額而言，現在造車比傳統造車的門檻要低，因為供應鏈整體價格下降了，所以總投資額也降低了。他說：“天際已經融資65億元，以后不需要再融這么多了！”

現在車市形勢嚴峻，外界認為造車新勢力的融資會更艱難，對此張海亮也不認同。他說：“從資本市場來說，前年好一些，去年差一些，今年又好一些。”他強調，整個車市的融資環境今年比去年好，天際汽車將堅持適時、適度開放的融資策略。

面對汽車產業淘汰速度的加快，不少新勢力為生存而焦慮，但張海亮卻顯得比較淡定。他認為，目前大家造車興致高漲，產業投資也比較熱，淘汰還需要一定的時間。“產業集中化肯定會到來，但在資本圈，短期內不會出現淘汰潮。這個趨勢可能發生在中期，也就是三四年后，一批整車廠可能被淘汰。品牌能不能二至三年、通過二至三款或者二至三代產品在消費者心中站住腳很重要。平庸的品牌和產品，路會越走越窄。”

在這場淘汰賽中，新勢力和傳統勢力兩大陣營被淘汰的幾率誰更大？張海亮說：“新勢力和傳統勢力相互競爭，但不一定是互相淘汰。傳統勢力如果做不好，即使沒有新勢力，也可能被淘汰。新勢力以智能網聯為切入口，規避了傳統勢力的一些發展瓶頸。傳統勢力在三電方面經驗更豐富，但在智能網聯電動車上這些優勢不明顯。被淘汰的主要原因是自己沒有搞好。”

那么，張海亮是怎么搞好天際汽車的呢？除了產品這個必要條件，我們選擇了其中三個維度加以剖析。

理念硬核：追求極致

兵馬未動，糧草先行。做事業，經營理念先行。張海亮即是如此，其造車理念是追求極致。

從造車新勢力群體而言，其核心團隊以互聯網行業出身者為主。而天際汽車的核心團隊與之有很大不同，主要來自傳統車企，比如其CEO、CTO、CMO等均出身于傳統大型車企，且在汽車領域從業超過20年。同時，引進了一批具備互聯網思維的人才。

據張海亮介紹，天際汽車的研發團隊中，來自互聯網領域的人員超過三分之一。“我們是一個復合型團隊，因為光有傳統的造車團隊會有局限性，但不管團隊成員來自哪個領域，都要有互聯網思維，要以客戶體驗為主，要按不斷迭代的思維模式推進工作。”

我們知道，傳統車企在生產制造方面做得比較扎實，而新勢力在用戶體驗方面做得超前。因此，張海亮要求天際汽車把兩者結合起來，既要做得有品質感，又要做得有體驗感。他把天際的車定義為“有趣的互聯網終端入口”。他的態度是，要不顧一切地追求極致和創新，這樣才能進化出新物種，成就新高度，創造新價值。

張海亮認為，在智能網聯背景下，車企的這三大要素最重要：架構、界面交付和產品定義。只有把這三者的內在邏輯高效地整合起來，才能給用戶帶來極致體驗。比如，天際ME7車型采用環抱式中控設計，并設有五塊大屏幕，讓每位乘客都有一塊，由此可實現多媒體在手機和智能設備之間互動，同時兼顧辦公需求。

對于整車的架構設計，在確保安全的前提下，張海亮強調，要用互聯網思維去設計，甚至做成智能化大玩具一樣。這樣的架構設計具有很好的可擴展性，符合互聯網管控體系要求，可以讓很多新功能、新設備等無縫連接，方便未來硬件和軟件升級。他說：“如果把硬件做到極致，把交互入口做到極致，把架構做到極致，產品就不會平庸。”

對于很多新勢力的對標對象特斯拉，張海亮認為，它有自身缺點，比如產品品質感不足，盡管車輛在樂趣方面做得比較好。“我們有些方面比它做得更好。我們的車要做得既有品質，又有趣。”

雙品牌：2C和2B雙管齊下

在眾多造車新勢力中，天際汽車在品牌運營上也屬另類。其他新勢力聚焦于2C的乘用車市場，目前基本上是單一品牌，而天際汽車卻在嘗試天際和電咖雙品牌運營，幾乎同步運作2C的乘用車市場和2B的商用車市場。

今年3月，浙江電咖汽車科技有限公司更名為天際汽車科技集團有限公司。這是天際品牌從公司層面上的一次正名。

其實，去年7月，就推出了ENOVATE品牌，11月對外發布中文名“天際”。天際定位為2C市場的乘用車中高端品牌。目前，天際旗下已推出一款車型ME7，也是其首款產品，定位為豪華智能電動SUV。今年4月，天際宣布ME7開啟預售，計劃年底交付。同時，天際旗下的ME-S概念車也對外發布，ME-S定位為高能量豪華運動轎車。

按規劃，天際采用自建工廠生產的模式。據張海亮介紹，未來二三年，天際生產基地的產能要達到80%，而未來新品推出的節奏是，至少一年一款或者一年兩款。他說：“一款車銷量一年做到3萬至5萬輛，如果一年推出兩款車，總量將達到10萬輛以上。”在他看來，根據目前新能源車市場的容量，單憑一款產品銷量一年要做到10萬輛，很難。

天際汽車的前身是電咖汽車，張海亮團隊以電咖汽車身份入局造車新勢力陣營。2017年11月，電咖汽車首款純電動車型EV10上市，成為造車新勢力真正意義上的第一款量產車。

電咖EV10是一款小型車，目標是從A0級以下的市場切入電動車細分市場。當時，基于資金、成本等現實因素考慮，張海亮選擇了輕資產代工模式，電咖由東南汽車代工生產，電咖汽車也因此成為國內首家采用代工模式的造車新勢力。

張海亮的另一個考量因素是，通過運作電咖品牌進行“練兵”。因為電咖的創業團隊出身于傳統車企，對傳統燃油車的生產制造、運營等經驗豐富，而電動車與之顯然不盡相同。

“電咖小車雖然是乘用車，但也定位為2B市場，主要針對分時租賃、共享等市場，所以也用電咖商標。”張海亮解釋說，電咖原計劃就是面向2B市場，主要做商用車。他的考慮是，對于自動駕駛，商用車更容易實現，因為商用車的應用場景相對固定，預設路線比較方便。他透露，電咖第一款商用車今年底投產，明年一季度開始銷售。

“我們發展電咖小車，主要考慮使用場景，因為未來出行領域消費升級肯定會用到小車，甚至大車也可能共享，而且將來一旦自動駕駛真正走向市場，小車可能有更大的市場需求。”張海亮坦言，“我們現在沒有在出行領域投資，但通過產品切入這個領域可以與業內企業形成很強的關聯和合作，這樣我們未來在這個領域就不會落伍。”

同時，張海亮認為，電動商用車現在還處于起步階段，將來會發展得更好，所以應該做好準備，而且有能力為客戶提供高端乘用車產品。在他看來，它們之間并不矛盾，可以互補。“所以，我們需要更多地切入到整車的應用場景里。”

為何分散發力電咖和天際兩個跨度特別大的品牌，而不是集中火力攻打一個細分市場？張海亮說：“我們原來設置的發展路徑就是兩個品牌，是從公司立足需要和市場需求出發。用戶需求就是我們決定做什么車的方向。我們的整個品牌戰略部署沒有問題，是做兩手準備。”

據張海亮介紹，公司不同類別的業務系統在管理上做了分工，但在三電開發、車聯網等領域的研發則由一個團隊運作。天際汽車已打通了上下游產業鏈，并在完善產業鏈布局，為雙品牌發展保駕護航。

拆4S店套路：按功能重置4大模塊

在渠道運營方面，天際汽車也在嘗試打破傳統4S店的運營模式，重構線下與用戶連接的新方式。

在張海亮看來，4S店模式把銷售與服務集中在一起，身負的功能太全面，很可能導致銷售和服務兩頭都做不好。他說：“我們與傳統4S店不一樣，銷售服務體系完全按功能需求來定位和劃分，沒有把它做成大而全。”

目前，天際汽車正在打造天際中心、智選空間、安心工場和快捷驛站。天際中心專事服務和品牌體驗，不賣車，主要設在一些核心城市和城市的商業中心位置，今年計劃在北京、上海、廣州、深圳、成都、杭州、紹興7大城市推出;智選空間是天際汽車與經銷商合建的銷售網點，以銷售為主，今年計劃推出20余家;安心工場就是維修車間，設在城市偏遠一些的位置;快捷驛站就是擁有三四個工位的小門店，主要從事一些快捷、簡單的維修服務，與安心工場互補。

這類似于把傳統的4S店拆成了4大不同模塊。“根據用戶實際需求配菜，為其定制不同服務套餐，用戶需要哪個功能，就知道去哪里，而不是簡單地把大鍋菜端給用戶。”張海亮說，“這樣，服務立體化，用戶體驗會更好。”

在新能源車已成發展定勢的當下，傳統4S店的經銷商正面臨轉型壓力，也希望有效地應對這種市場變化。張海亮說，天際汽車的經銷商愿意嘗試這種合作，愿意做早期投入，一起把市場打通，以便分享后期紅利。他坦言：“沒有一條路容易走，我們走的這條路也很難。但只要走的路是對的，就要堅持走下去，并不斷優化，最終走向成功。”