新車質量管控體系管理模式探索

譚春艷

東風柳州汽車有限公司 廣西柳州 545005

汽車市場競爭愈加激烈，乘用車市場消費升級加速，汽車企業間的淘汰賽開始。主流自主品牌車企已實現品牌向上，柳汽仍存在技術弱項、較多問題未吃透。由此，新產品開發項目的現狀為項目節點經常無法按期達成；新車型①SOP后②直行率、③AVES等指標比量產車還要差，已嚴重影響柳汽商品規劃投放計劃。

標桿企業日產公司的新產品節點達成100%，新車質量較好。日產新車KPI及移行判斷會管理模式是日產海內外工廠共同使用的一套完善的新產品開發體系。與日產公司對標，提升新車質量管理水平成為東風柳汽急需解決的重要課題。

1 新車指標與日產標桿差距

通過分析，確認造成差距原因如下：

（1）事前策劃不到位，計劃分解不詳細。

（2）提前發現問題的手段少，如沒有開展數字試作，需要裝出實車才能發現問題。

（3）管控指標基本為結果系指標，缺少過程系指標管控。

（4）防再發項目僅存在于問題點清單管理，對策未能固化；無相關業務流程。

（5）缺乏規范的流程。

2 追趕標桿差距的總體思路

全面導入日產新產品開發體系，牢牢抓住規范流程管理、關鍵特性管控這兩個中心，從新品組織架構、事前籌劃、關鍵節點、過程管控方式等全面對標：

（1）對標日產新產品開發組織架構，重新構建新品開發管理組織架構；

（2）對標日產項目試作前的事前籌劃，探究背后的管理制度；

（3）對標日產關鍵節點、過程管控方式，完善試作模式；

（4）從上至下全面推廣、運用。

3 追趕標桿差距的措施

3.1 規范工作流程

立足制造系統職責，理順新產品質量管理、項目管理、生產準備、總裝工藝等工作，對每項工作的流程、模板進行規范，向制造系統從事乘用車新產品工作的關聯技術人員提供基礎知識、方法和工具服務；組織編制13萬字的《乘用車新產品工作手冊》（以下簡稱《手冊》）。

《手冊》分質量策劃篇、生產準備篇、裝配工藝篇，以圖文并茂的方式，按照職責——負責乘用車新產品整車品質、生產準備、裝配工藝，對管理流程進行梳理。在管理模式上全面導入日產最先進的經驗，也體現了乘用車歷年來開發新產品管理經驗的積累和沉淀，形成了乘用車新產品管理的體系。明確各階段制造板塊在公司新產品開發過程中的角色地位和具體職責，明確項目在各個階段的輸入輸出，以及開展工作的步驟、規定、相應模板；注重流程重構細化、并輔以相應模板，從而做到標準化的項目管理，促進公司乘用車新產品項目各項指標的達成。

在質量管理方面：梳理了新產品質量相關的競品分析、法規要件、項目質量目標的設定、⑦LQ-PES體系、⑧PPCM會議、整車品質監督管理、初期流動管理等內容，形成了完整的新產品質量管理體系。在生產準備管理方面：梳理了新產品項目管理和生產準備相關的大時程管理、試做計劃的確認、裝車資源的準備、車輛跟蹤、采購的N+3周期管理、車輛跟蹤、定額核查、更改單處理等流程。在裝配工藝管理方面：梳理了新產品工藝相關的工藝文件管理、數模模擬裝配、生產線匹配、問題收集驗證、轉段車/展車的送檢、AVES評價、入庫相關要求。

按照《手冊》，開展月度遵守率檢查，設定遵守率目標98%。以生產準備員月度階段工作檢查為例說明：

管理項目 新車階段 日產（2014年）LQ（2014年）備注節點達成率 ④ET-⑤PT 100% 10%PT-SOP 100% 90% 前期節點延誤導致的不算，若以原節點計算，則為0%目標：21實績：46以上PT-SOP 目標：5實績：2-3⑥OFF-AVES ET-PT 目標：40實績：10目標：12實績：20以上

3.2 運用PES在風行S500上試點，規范過程管理

（1）增設生產主擔角色。構建公司新品開發管理組織架構，增設生產主擔角色，負責整車生產指標達成，并將四大車間、物流等部門納入新品開發管理組織架構中，改變以往僅設計、部品、工藝、采購、車輛品質構成的組織架構；

（2）優化整車品質目標管理。將支撐結果系的要因系識別出來，建立支撐樹狀圖；將結果系、要因系、階段工作形成指標量化管理，并將結果系、要因系指標分解到各部門、各科室，建立各部門的階段管理項目，形成技術版跟現場版的LQ-PES定義集；與日產專家一對一對標，確認，構建整車質量目標體系。

（3）規范試作計劃管理。對標日產，引進日產研的發主計劃→生產主計劃→項目進度管理→試作計劃的節點管理模式，改變公司以往只有大時程、部門小時程的節點管理方式。明確各階段試作驗證事項、目標要求：車型配置、用途；結合生產主計劃的各判斷節點，擬出需要檢測項及驗證項目的具體環節及時間節點。

（4）改變判斷模式、建立挽回機制，規范節點管理。建立層級推進判斷會會議機制（LQ-PES確認會→PPCM會→⑨PM會），層級判斷生產、研發指標達成情況；并在規定的時間前召開確認會，識別未達項目，并制定挽回計劃，力保在規定的時間內達成所有目標。

（5）N+3前置管理，規范生產準備。增加零件采購周期管理，根據項目大時程、樣車N+3需求計劃（N月的樣車需求，N+3月提出），對不同周期零件分別下發計劃。建立試制監控系統開展過程監控，每周例會通報開展過程管控。

（6）運用Know-How，完善新品防止不良再發體系。改善前，公司在防止不良再發管理上面，僅有FMEA工具在推進，因保密需要，FMEA中具體內容均由技術部門單獨保存，其他部門無法對FMEA的防再發完整性進行校核，產品的潛在失效模式考慮是否周全無從檢查。

引入日產Know-How業務模式，生產過程中問題點解析制度、模板建立；新產品管控過程中實施問題點統一管理；售后或其他方面技術問題點模板的通用化。從研發、工藝、零部件制造、物流、工裝設備等方面，收集近年來成功解決的過往不良案例，通過書面歸納總結新車型開發各系統要領，傳承過往不良經驗，便于后續新車型開發借用，可縮短開發周期，提高開發質量，亦可快速提升技能人員水平，項目開發質量可得到有效保障。[1]

Know-How業務于2015年3月啟動，至當年11月Know-How已完成1260份防再發經驗編制，編寫合格率從3月的30%提升至6月的90%，全年完成Know-How將達到1664份，合格率將提升至100%。

（7）建立數字試作基準，提升新品數模檢出率。改善前，新產品在試制階段出現的裝配制造問題點很多，為解決這些裝配問題，迫使設計結構不斷更改，延長了項目開發周期，增加了投入成本。同時由于新車型前期設計的主體結構定型，造成后續實車試制過程中一些問題因設計無法更改，問題得不到解決，致使新車型SOP轉產后仍有部分問題遺留[1]。

引入日產的數字試作，在新車型的設計階段就將這些裝配制造困難的問題點發現暴露出來，以減少直至杜絕后續實車試制階段的設計變更、工藝變更工作。

從定位準確、防止脫落、裝配防錯、失物補救、模塊集成、定位寬放、視覺滿足、裝配導向、位置唯一、預先定位、裝配空間、裝配姿態、標準件統一、工具校核、工裝校核這15個方面，結合公司的數字試作基準，開展數模點檢。在具體的數模模擬裝配工作開展過程中，運用CATIA三維軟件，首先在計算機上將生產線的工裝、設備、新車型的白車體的數模導入，再將人體模型、使用工具數模導入，最后根據制訂的零件裝配順序將零部件數模逐個導入到三維環境中。意即將現實的裝配過程通過計算機軟件進行虛擬化，在這個虛擬的環境中進行零部件的裝配制造，并從中分析出影響裝配制造的問題點。[2]

新車進入實車裝配階段，從實車出現的裝配工藝問題逆向分析數模點檢中存在的問題。落實是點檢基準不完善、還是工藝員沒有遵守點檢流程或技能水平不足，導致數字試作應該檢出而未檢出原因；實施整改，提升數模檢出率。數字試作導入后，經過幾個新車開發，乘用車的數模檢出率已從20%提升至93．1%。

（8）PT正規化。新車SOP后直行率、⑩DPU長期達不到現行量產車的水平，對生產現場沖擊較大。究其原因主要為新車在轉SOP后，才開始管控直行率、DPU指標，未開展重保監察，問題沒有進行前置管理導致。

管理項目 新車階段 LQ（2014年、改善前）LQ（S500項目、改善后）判斷ET-PT 10%80% 達標節點達成率PT-SOP 90% 100%（S500提前1個月通過SOP）達標ET-PT 目標：21實績：46以上目標：21實績：23 達標OFF-AVES PT-SOP 目標：12實績：20以上目標：12實績：11 達標

從S500項目開始，從PT開始策劃直行率、DPU管理，按周對總指標、各部門分指標分解，管理。聯合在線專檢，發現過線問題點；聯合現場工藝員開展問題分析管理。對總裝操作人員、整車檢驗人員技能水平進行測評。組織各部門對下線車輛進行現場會分析確認，責任部門需當天提供有效臨時對策，三天提供長久對策。從PT開始進行重保重要監察，對設計圖紙上規定的重保·重要管理特性是否標識正確完整，管理工程圖、工程作業表、標準作業書等工藝文件的重保重要管理特性是否與圖紙要求相符等進行檢查，防止開始量產時重要不良的發生。S500轉SOP后3個月，直行率達92．5%、DPU達7．3點/臺，達到當期公司量產車水平[3]。

4 結語

在東風風行S500項目上，全面運用日產新車品質管理工具，從正向角度對項目進行梳理管控，并在實踐中完善新車質量體系管理模式；極大的提高了柳汽品質保證能力。同時，將研發、工藝、零件部品、物流、工裝設備等與新產品相關版塊鏈接起來，完善柳汽新品制造管控手段及評價手段，縮短了新車型投放周期，降低了新車型投放成本。風行S500項目的成功對柳汽新車質量管控體系管理模式的探索具有重大現實意義，并起到了示范與借鑒作用。

注釋：①SOP：Start Of Production量產；②直行率：以【送檢點】記錄時間和車輛數作為KPI指標計算標準，在統計時間段內，直行的車輛總數與流轉車輛總數的比例；③AVES：Alliance Vehicle Evaluation Standard，聯合車輛評價標準，即以客戶的觀點，對試制車輛、投產初期的量產車輛以及量產車輛的車輛品質進行檢查，將客戶會抱怨的品質不良現象及項目指摘出來作為質量改善依據的車輛評價系統；④ET： Engineering Trial工程試制；⑤OFF-AVES：完成生產線裝配，但未進行整備的車輛按照AVES評價基準進行車輛靜態品質的評價；⑥LQ-PES：LQ New Model Preparation Evaluation System 的簡成 ，稱為柳汽的新車生產準備評價系統；⑦PPCM：Production Preparation Confirmation Meeting生產準備確認會議；⑧PM會：Progress Meeting：項目進度會議；⑨PT：Production Trial生產線試生產；⑩ DPU：Defect Per Unit單臺缺陷數點數。