中小企業如何建立合宜的內部控制

鄭力

[摘 要]中小企業已從國民經濟中的輔助補充角色轉換為經濟體系中的主要生產力。隨著生產技術的高速發展，中小企業需要從單純的重視生產經營走向管理與經營并重的格局。從管理中獲取收益，給予產品更高的品質附加值，保障企業持續經營能力，和充足的市場竟爭優勢。筆者通過審計工作案例，對中小企業生產經營中因缺乏內部控制制度與生產經營的關系進行分析。在中小企業無法獲取大中型企業的生產資源優勢的情況下，如何利用已有的生產經營資源及現有的生產經營規模，通過自身管理的改變，設計合宜的內部控制制度從而實現股東價值最大化的目標。

[關鍵詞]中小企業；內部控制；設計與建立；合宜性

1 內部控制的概念和意義

1.1 內部控制的概念

COSO委員會對內部控制的定義是：公司的董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率，財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規。并對此基本概念特別指出：（1）內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標；（2）內部控制只提供合理保證，而非絕對保證；（3）內部控制要由企業中各級人員實施及配合。

我國內部控制規范體系要求企業建立內部控制體系時應符合以下目標：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業實現發展戰略。

1.2 內部控制的重要意義

（1）內部控制能夠保障企業資產的安全與完整。企業作為一個以盈利為目的的組織，通過掌握的資產，組織生產經營，從而產生收益的過程。所以資產的安全與完整對企業而言非常重要。

（2）內部控制有利于提高企業的會計信息質量。高質量的會計息不僅能夠幫助企業作出正確的決策依據，更有助于報表使用者了解企業的經營狀況。

（3）內部控制有助于增加企業風險意識與防范能力。內部控制是以風險為切入點，根據識別的風險建立相關的內部控制制度以此加強防范風險的能力。

2 中小企業內部控制存在的問題

在我國的經濟結構中，中小企業占據經濟總量的比例逐步提升，加之現階段國企的瘦身計劃，中小企業將會成為中國經濟發展的主要動力。但中小企業因受其自身管理水平的限制，缺乏有效的監督制度，使得中小企業的發展遭遇瓶頸。

2.1 控制環境薄弱

通常情況下，管理制度的設計以企業長遠發展為著眼點，這與中小企業求快，求成效的心理相違背。許多中小企業的領導者不重視管理制度，尤其是內控制度的建設，有直接關系。另一面開創期的制度，經過起步期混亂發展局面，形成貫性，很難將其扭轉。只有待管理制度缺失影響發展時，企業領導者才會回頭重視制度設計問題。這兩方面的原因直接導致中小企業管理者對內控制度建設的輕視。

2.2 無風險評估制度

絕大部分的中小企業未實行風險評估流程。一方面，因習慣于出現問題解決問題的管理方式，另一方面，中小企業普遍缺少優秀的企業管理者，風險評估對其而言就象是一座高而無法攀登的山脈，既懼怕又無知。

2.3 控制活動不規范

大多數的情況下，中小企業的制度相對大中型企業的制度較為靈活和寬松。因其缺少剛性制約，就容易出現操作不規范，這對出現舞弊等重大違規事件埋下隱患。中小企業也受制于其成本，人員的綜合素質普通不高，并一人兼任多崗。這就容易導致控制活動中需要依賴人工操作的部分，會因人員缺少勝任能力或缺少相互制約機制，直接使內部控制失效。

2.4 信息傳遞與溝通不暢通

內部信息的溝通中，主要以財務指標和經營指標為主，而中小企業的領導者普遍以開拓市場型為主，在信息的溝通方面存在因無法正確理解某些指標而導致溝通失效。外部信息的溝通中，政府與主管部門，因無法單獨設計出專門針對中小企業的統計指標，只能以泛泛的指標進行匯總傳遞，溝通流于形式。

2.5 未單獨設置監控人員

中小企業的內部控制管理部門通常設為財務部門。財務部門本身肩負核算功能，再對其結果實行監督，這既違背不相容職務的分離原則，更無法實現獨立的監督功能。

因以上這五方面的原因共同作用，導致中小企業的內部控制制度多數情況下形同虛設，無法對企業的生產經營有著良好的免疫保障。一面經營管理制度缺失影響業績和效率，另一面內部控制制度的設計流于表面。在這種雙重的矛盾下，中小企業需要建立一套能夠有效預防風險且能夠有效運行的內部控制制度具有重要的意義。

3 中小企業內部控制案例分析

以下為筆者在審計工作中遇見的一個非常典型的中小企業內部控制案例。

3.1 企業概況

該企業為一家從事外貿的流通企業，2016年度銷售收入為35，350.88萬元，稅前利潤為102.2萬元。企業在職人員約30人。企業從事小商品外銷業務，商品一般以日用品為主，拖把、抹布、LED燈具等。

該企業的業務流程主要為：客戶提出購買需求，企業按所需的商品規格聯系工廠打樣，客戶按照工廠提供的樣品確認商品的質量后，與企業簽定銷售協議。工廠按照協議規定的數量和樣品的質量，進行生產。生產完畢由客戶對貨品的質量及數量檢驗，合格后工廠直接裝運至港口，企業報關離岸。

3.2 企業的內部控制現狀

在我們連續審計中發現，企業的內部控制現狀存在以下問題：

（1）企業管理者不重視內控制度建設。該企業業務模式單一，從事的行業竟爭激烈，行業處于成熟期，且該企業無核心技術可以在市場中占據領先地位，管理者首要的目標仍然著重于銷售環節，關注于如何維持生計，如何開拓市場，只要管理上不出現重大的事件，無心于內控制度建設。該經營理念也隨之影響整體員工，導致內部控制制度的建設只為了應付相關部門的檢查。

（2）企業未專門設置風險評估機構，也未專門針對整體經營環境進行風險評估。企業的規模限定了成本，沒有多余的資金及人力投放在風險評估的環節，使之該環節成為真空地帶。

（3）由于該企業有著特殊的經銷方式，使得多項控制活動存在風險。企業為便于供應與銷售環節可以作到無縫協調，未在自營場所設立實體倉儲。托管的存貨不能得到有效控制和管理。每年末，實行存貨盤點時由企業銷售人員和供應單位人員一同進行，財務部或其他部門人員并未參與，盤點制度形同虛設，存貨管理存在著較高的風險。

客戶的訂單往往是個性小批量的，每次訂單都按事先確定好的樣品加工，即使是相同的商品，也不會完全相同，這樣銷售部同時又擔具著供應部的角色。銷售與供應兩個不相容職務無法進行有效分離，銷售管理存在著較高的風險。

因供應商進行生產完工后的相關信息傳遞不及時，企業財務部門只能等到供應商開具了相關發票后，才進行賬務處理，導致企業賬面存貨的數量和狀況與真實情況不相符。財務報表數據不準確可能會導致經營決策的失敗。

（4）信息傳遞和溝通不暢。財務報表存在以上所述及的真實性問題，信息在傳遞與溝通之中，無法為管理者提供有效的決策依據。財務信息只為滿足外部報送的需要，無法實現管理會計的職能，不完全的信息導致企業內部信息溝通存在風險。

（5）監控制度的缺失。企業的經濟效益限制了單獨設置內部審計部門，更無力儲備優秀的管理人員，能夠對企業進行全面監管。僅僅依賴一年一次的外部審計工作，無法滿足內部管理的需要。

3.3 案例分析結論

通過上述案例，設計內部控制制度時需要關注的焦點問題：

（1）良好的控制環境是內控制度的基石。管理層需要切實領悟“內部控制制度的建設是能夠有效解決企業經營管理中的重要問題”的觀念，且將此觀念下達至企業各個層面的人員，樹立相同的價值體系，先行培育出良好的企業經營理念。

（2）建立風險評估體系，以識別風險，為內控制度設計明確方向。由企業高層管理人員定義風險，并將其風險按高、低制定劃分標準。動員全體人員參與識別企業經營過程中的特別風險。識別的風險進行匯總、分析、評議、篩選，將重要的制度著重于高風險或重、急風險領域。

（3）良好且有效的控制活動是內控管理制度的核心。在風險評估的基礎上，針對高風險設計切時可行的控制活動。加強相關崗位操作人員的培訓工作，提高其勝任能力，有效保證控制活動得到正確運行。

（4）內控管理制度的反饋依賴于良好的信息與溝通渠道。將真實正確的財務數據轉化成簡單明了易懂的非財務指標，加強信息傳遞與溝通的效率，幫助無財務知識背景的人員明白信息指標中的含義。

（5）內控管理制度的閉環需要監督功能來實現。設置專門人員，獨立于執行部門，及時對風險作出預警工作和跟蹤業務中發生的風險事件。

4 中小企業內部控制完善措施

針對案例中的企業內部控制現狀，提出以下幾點措施。

4.1 控制環境

經營管理者應加強自身學習意識，打破陳舊的管理思想及理念，建立、傳遞正確且積極的經營思想，重視和動員全體員工投身到內部控制制度的建設過程之中。

4.2 風險評估

對于中小企業，可能無法完全依靠內部人員來完成風險評估環節，可以聘請專業的中介機構與企業共同完成風險定義及評級、評估過程的工作。

4.3 控制活動

（1）組建一支由財務、人力、銷售綜合管理小組，對托管存貨進行監管。該特定小組應對每一期的財務信息進行細致分析，并且制定突擊式盤點制度。突擊式盤點非在財務數據出現異常時才進行，而是指在不通知銷售人員、供應商的情況下，突擊進行盤點的制度，并且每年需對全部的托管存貨進行一次完整的盤點工作。

（2）用考核機制和定期輪崗制度彌補銷售與供應兩個職務不能完全分離的情況。財務部門比照企業多年的數據分析后，按訂單建立毛利率區間，由人力資源部門負責考核銷售人員的業績指標。毛利率區間指標應當每年根據市場銷售環境進行修正，以避免考核出現重大偏差。

對重點穩定的大客戶管理實行銷售人員輪崗制度，以此幫助企業內部控制制度得到有效執行。

（3）編制內部管理財務報表。財務部門結合存貨的實地盤點結果，綜合考慮，在以歷史數據為主的財務報表數據中，調整存貨、收入與成本，資產與負債，重新編制可以提供決策所需的內部管理財務報表。

4.4 信息與溝通

財務部門、銷售部門、其他相關部門在充分溝通的基礎上，設計一套以非財務指標為主，財務指標為輔的信息指標，以定期、定向方式傳遞給相關人員，再由相關人員將其理解的信息向下傳遞給公司全體員工，實現由下至上、由上至下的溝通。

4.5 監控

企業應當單獨設置一人，獨立于財務、考核、銷售部門，對內部管理制度運行過程中出現的問題及時跟蹤和反饋。企業應當一年之中，按照需要聘請外部專業機構，對內控管理某一重要環節或重大事件進行單獨審計工作，以補足監控力量不足的缺陷。

通過幾上以點措施，可以幫助該企業解決內控方面的重大缺陷，以規避經營失敗的風險。

中小企業的內部控制需要建立在自身運營方式和規模的基礎上，內部控制制度的設計不能照搬照抄，應側重于能夠有效運行上，所以能夠建立一套合宜的內部控制制度很重要。對于中小企業而言，內控管理制度不再是裝飾品，而是生產經營管理的必需品。

參考文獻：

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