基于平衡計分卡的企業綜合工作計劃指標研究

【摘 要】 建立基于平衡計分卡理念出發的企業綜合工作計劃指標設計原則和流程，從財務、用戶、內部業務流程、學習和成長等四個方面對企業戰略指標進行創新和發展，優化企業綜合工作計劃的指標設計，彌合企業管理中戰略制定與戰略實施之間的脫節，有效避免傳統計劃管理職責不清、指向性不強等缺點，建立起以落實企業發展戰略為出發點，能夠反映企業發展愿景和目標的指標體系。

【關鍵詞】 平衡計分卡 企業綜合工作計劃 指標研究

一、綜合工作計劃

綜合工作計劃是在企業戰略、規劃的指導下的年度經營計劃。綜合工作計劃是對企業戰略規劃進行系統的逐層分解，通過推動“戰略變規劃、規劃變計劃、計劃變行動”，強化規劃、計劃和預算的結合，不僅實現了戰略與運營的緊密銜接，為企業戰略順利實施奠定良好基礎，還為戰略實施管控提供了依據和標準。對于企業而言，綜合工作計劃不是簡單地將各單項計劃進行匯總，而是從企業的全局和長遠出發，為了進一步明確當期管控的具體內容，以分解的戰略規劃為出發點，對年度計劃及其執行情況進行全過程管理的一項工作。

二、綜合工作計劃指標設計

（一）設計原則

1、規劃引領原則。指標的設定要有利于促進企業規劃目標的實現和所屬部門業務或職責定位的優化，強化企業化經營，做強做大主業，持續改進管理。

2、分類管理原則。通過實施分類指標與績效評價方法，有力推動所屬部門立足自身戰略定位加快發展，進一步促進企業的整體發展。

3、價值創造原則。促進企業資源合理配置，提高資產使用效率，引導所屬部門不斷提升價值創造能力。

4、績效導向原則。綜合工作計劃指標評價結果是績效分配的重要依據之一。

5、有效激勵原則。建立激勵水平適當、激勵結構合理、激勵導向明確的綜合計劃指標管理體系。

（二）設計流程

平衡計分卡可以幫助彌合企業管理中戰略制定與戰略實施之間的脫節。通過平衡計分卡使企業的戰略目標轉化為職工的日常行動。

1、從平衡記分卡的平衡思想出發，建立完善的企業計劃管理的綜合指標體系。在指標的設立和選取上，首先是圍繞綜合工作計劃落實企業發展戰略的核心任務為出發點，盡可能全面、簡潔、準確，避免指標間交叉重疊，使用現有的具有代表性的統計指標，提高指標體系的實用性和可操作性。不求指標的多而全，力求少而精，以便能較及時、準確地取得相關數據。按照企業中管理、運營、績效之間的運作關系，并考慮到定性、定量的考核分類，建立反映企業運作、具有切實意義的指標體系結構。

2、根據其近期和中遠期目標規劃，將戰略中的指標按年度進行目標分解，為每一年確定出具體目標值，使目標更明確，針對性更強。與發展戰略結合時，應該考慮到發展的動態變化，將目標進行逐年分解，以體現指標體系的動態發展原則。特別是要關注關系企業戰略實施的載體、任務、能力及預判存在的問題的重點部門、重點項目、重點能力和重點難點問題。重點部門是指在企業戰略實施具有重要影響力，或對企業主要經營指標完成具有重要作用的部門。重點項目是指企業從戰略高度，實施的重大項目、任務或工程，或對企業主營業務發展和經濟指標完成起著重要作用的重要項目、任務或工程。重點能力是指完成重點任務過程中所需要給予支撐的人力資源配置能力、財務資源配置能力、社會資源配置能力、運行機制保障能力、基礎條件保障能力、運行環境保障能力等。重點難點問題是指預判上述三方面存在的影響正常實施，需要企業關注并協調資源予以解決的關鍵難點和問題。

3、對計劃進行全過程調度管控，形成閉環反饋的精細化管理，促進企業各項戰略目標的全面實現和企業的可持續發展。一方面依據平衡計分卡理念制定企業的綜合工作計劃管理指標體系，完善企業的計劃管理流程，加強企業計劃指標的全過程控制與追蹤。另一方面通過對計劃指標中的關鍵績效指標（KPI）進行考核來對未來工作進行籌劃，以體現其導向性。對主要承擔履行使命責任的重點部門，調度管控重點在于加強過程管理、溝通協調和資源支持等方面，確保按計劃順利完成任務;對主要承擔拓展市場經營功能的重點部門，調度管控重點在于主動掌握情況、市場資源協調與支持、風險識別與防范等方面，確保保持良好發展態勢;對主要承擔打造關鍵能力的重點部門，調度管控重點在于主攻方向選擇、科研資源協調與支持、推動成果轉化等方面，確保為未來發展提供核心能力支撐。同時，對經營存在困難的部門，調度管控的重點在于幫助其解決實際問題、提升市場開拓能力，突破發展瓶頸;對可能存在發展瓶頸的部門，調度管控的重點在于加強對接、實施分類指導、謀劃未來發展主導方向、積極培育替補市場、實施體制機制創新、提高市場響應速度等方面。

三、基于BSC的綜合工作計劃指標

美國哈佛大學的卡普蘭教授和諾頓教授于1992年率先提出了平衡計分卡（BSC）這一概念。平衡計分卡經過多年的發展和實踐，已經成為企業非常有效的戰略管理工具，在戰略規劃與實施上具有重要作用。將戰略規劃落實為具有可操作、能衡量指標的績效管理體系，從而使戰略規劃轉變為行動計劃，保證發展戰略得以有效執行。平衡計分卡將企業戰略置于中心位置，然后將戰略轉化為具體的、可測評的目標和指標。它在傳統財務指標的基礎上增加了用戶、內部業務流程、學習和成長三個方面的非財務指標，從一個全新的視角，對企業戰略指標進行了創新和發展。

（一）財務方面：財務指標可以體現企業所有者的利益，回答企業是如何滿足股東利益的問題。財務目標通常與獲利能力有關：收入的增長;降低成本和提高勞動生產率;資產和投資效益。具體包括新簽合同、營業收入、利潤總額、應收賬款和存貨占比、經濟增加值、國有資產保值增值率、成本費用占比等。在平衡計分卡中，其他三個方面的改善最終都是為了財務方面的表現。財務業績是其他三個方面的出發點和歸宿。但單一的財務評價會給企業的決策帶來誤導性的信息，只有與非財務評價相結合。財務評價才能發揮更大的作用。

（二）用戶方面：用戶方面的評價體現了企業對外界變化的反映，主要關注的是企業在多大程度上提供用戶滿意的產品和服務。用戶層面使企業的管理者能夠闡明用戶與市場戰略，從而創造出色的財務回報。回答用戶是如何看待企業的問題。只有了解用戶，不斷地滿足用戶的需求，產品的價值才能夠得以實現，企業才能獲得持續增長的經濟源泉。

（三）業務流程方面：重視的是對用戶滿意度和實現企業財務目標影響最大的業務流程。業務流程按價值鏈劃分為三個過程：創新、經營和售后服務。創新表現為企業確立和培育新的市場、新的用戶，開發新的產品和服務。其主要評價指標有：新產品開發周期、新產品在銷售收入中所占的比重、專利產品在銷售收入中所占的比重、在競爭者之前推出新產品的能力等;經營是指把現有的產品和服務生產出來并出售給客戶的過程，它強調的是成本、質量、時間和績效。評價經營業績的指標主要有：產品生產時間、產品成本和產品質量等;售后服務是內部價值鏈的最后一環。售后服務方面的業績可采用企業對產品故障的反應時間、售后服務一次成功的比例、客戶付款的時間等指標進行衡量。

（四）學習與成長方面：企業的學習與成長有三個主要來源：人、信息系統和組織程序。人的部分主要是指職工的工作狀態和精神狀態，核心是激發職工的活力和提高其技術水平，評價職工表現的指標主要有：員工滿意度、員工流失率和員工生產率等;信息系統主要是指企業對內、外部數據和信息的收集、加工、傳遞和應用系統，評價企業提供信息能力的指標主要有：信息覆蓋率、信息系統靈敏度、職工接觸信息系統的途經等;組織程序部分主要是指企業用于組織日常工作的規章制度，其核心在于為職工發揮積極性和創造力創造良好的內部環境，評價企業內部環境的指標主要有：員工所提建議的數量、管理層采納建議的數量、員工個人和部門之問的協作程度等。

四、結論

計劃管理是企業經營管理中最基本的一項職能。基于平衡計分卡的綜合工作計劃管理指標可有效避免傳統計劃管理職責不清、指向性不強等缺點，建立起以落實企業發展戰略為出發點，能夠反映企業發展愿景和目標的指標體系。企業經營者通過對綜合工作計劃管理指標的全過程控制與追蹤，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面調度管控企業業績，改善企業的經營管理，更好地實現企業價值最大化目標。

【參考文獻】

[1] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動[M].廣東經濟出版社，2004.

[2] 楊成炎.EVA綜合平衡計分卡業績評價系統的構建[J].工業技術經濟，2006，（4）

[3] 魯雄，連帥.基于改進BSC的綜合計劃評價機制在事業單位中的應用研究[J].項目管理技術，2015，（11）

作者簡介：金曉鋼，中國電子科技集團公司第五十研究所綜合辦公室主任，經濟師、審計師。