我國家電行業營運戰略研究

【摘 要】 營運資金是企業日常經營管理活動中可供運用、周轉的流動資金凈額。本文首先基于要素視角對營運資金進行分析;接著本文基于渠道理論對營運資金管理進行分析，價值鏈理論與營運資金管理理論的相互結合有利于發現企業究竟在哪一環節出現營運資金管理問題，從而更有針對性地提出對策。本文以M公司、青島海爾、格力電器三家企業為代表，分析家電行業的營運戰略管理。

【關鍵詞】 家電業 營運戰略 價值鏈理論

引 言

一個企業要想平穩運行就必須擁有適量的營運資金，以滿足供、產、銷各環節所需。營運資金管理不善，企業將面臨資金流斷裂的風險。對于家電行業來說，其經營活動涉及龐大資金流，材料采購、庫存管理十分復雜，眾多供應商也為應收賬款管理帶來極大挑戰，競爭不是單一環節的競爭，而體現在整條價值鏈上，因此，營運戰略的研究有助于家電行業平穩運行。據工業和信息化部統計，2018年1-9月，家用電器行業主營業務收入11108.2億元，累計同比增長11.9%;利潤總額879.5億元，累計同比增長20.3%。對比同期其他消費品工業，家電行業發展態勢良好。早于20世紀90年代，中國家電行業規模就達到世界領先水平。近些年，在房地產行業的帶動下，家電業也蓬勃發展。然而，我國家電行業的創新水平低，競爭對手多，也面臨著巨大的挑戰。

1基于要素視角的營運資金管理分析

為了對三家企業營運狀況有整體了解，通過計算整理得出了相關指標。

從表一數據可以看出，M公司三年以來速動比率均穩定在1.08，且高于同期另外兩家公司，可見其短期償債能力較強，企業的財務狀況良好。

三家公司的存貨周轉期都呈現明顯上漲趨勢，其中M公司增幅高達39.23%，說明行業的存貨周轉速度在降低，存在存貨積壓的現象。目前我國城鎮家庭家電保有量已趨于飽和狀態，消費者更加追求中高端產品，國家相關政策也傾向于創新、綠色產品，傳統家電的市場縮減。

格力電器的應收賬款周轉期遠遠短于M公司和青島海爾，僅為10.88天，是同期兩家公司的1/2不到。但縱向來看，應收賬款周轉期存在延長的趨勢，這與其為了清理多余的空調庫存，采用賒銷方式進行大規模促銷有關，短期內，應收賬款和應付票據大幅度上漲。

格力的應付賬款周轉期最長，主要是因為格力擴張了產業鏈，通過對部分上游供應商控股的形式實現了渠道一體化。相對于原材料供應商來講，格力處于絕對優勢地位，其所需的原材料都采用賒賬形式采購，利用商業信用充分占用上游供應商的資金以降低平均資本成本。但近三年來，格力的應付賬款周轉天數在縮短，與供應商交易過程中過于強勢，可能會將供應商推向競爭對手的懷抱，在供應鏈競爭時代，與供應商保持良好的關系十分重要，格力意識到這一點，正在逐漸提升付款的及時性。

2基于渠道理論的營運資金管理分析

在渠道管理模式下，將供應鏈管理和客戶關系管理這兩種先進的理念引入到營運資金管理中，能改善企業和上下游業務之間的關系，與客戶建立良好的合作伙伴關系，從而更有利于現代企業的健康發展。

王竹泉（2007）將經營活動營運資金按照與供應鏈或者渠道的關系，進行了如下分類：

采購渠道營運資金 材料存貨+預付賬款-應付賬款、應付票據

生產渠道營運資金 在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款

銷售渠道營運資金 成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費

此分類將營運資金的各個項目包括在內，清晰地反映出了營運資金在各個渠道上的分布情況。

2.1采購環節營運資金管理

企業內部價值鏈的開端是采購環節，銜接著生產商和供應商，原材料在投入生產之前停留在采購渠道上，在采購過程中占據優勢有利于將原材料的負擔轉移到供應商身上。

根據上表，不難發現M公司和格力電器的采購渠道營運資金總額都為負數，說明在采購渠道過程中，企業沒有利用自身的營運資金，而是利用了商業信用，利用外部資金滿足自身采購材料所需，這樣可以降低成本，但也存在一定的風險，當外部資金出現問題時，企業正常經營會受到影響。M公司和格力電器占用了大量材料供應商的資金，而供應商就會占用上游其他材料商的資金，企業之間互負債務，不利于行業穩定發展。

M公司和格力電器的采購渠道營運資金周轉期近三年都呈現上升趨勢，兩家公司采購渠道營運資金的管理水平都有一定程度的下降。美的集團下設采購中心有限公司，主要采購鋼材、鋼料，和各大鋼建廠建立良好的合作伙伴關系，采取一系列聯合議價的方式降低資金成本。但是在其他材料的采購上有待改善，還沒有制定明確的采購戰略。格力電器的采購渠道周轉期延長速度較快，已和M公司趨于同一水平，這與前文提到的格力致力于維護與供應商的關系，有效降低原材料資金占用水平不無關系。

2.2生產環節營運資金管理

在企業經營活動中，生產環節連接著采購環節和銷售環節，在產品形成的過程中發揮著重要的作用。加強對生產渠道的營運資金的有效管理，既能降低企業成本，又能有效加快營運資金的轉化速度。

在生產渠道上，格力電器的營運資金周轉績效遠遠落后于青島海爾，很大程度上是由生產模式的不同而造成的。格力電器一直實行計算機集成制造系統和企業資源計劃管理系統，產品按照計劃生產，降低成本，從而為企業帶來利潤。但市場一旦供過于求，就會導致庫存積壓、資源浪費。尤其在互聯網時代，人工成本不斷提高，降低人工成本和在產品數量尤為重要。而青島海爾就采用批量個性化定制生產方式，根據訂單開展生產，不在預定的時間內將原材料送達生產線或將產品配送到客戶手中，都會帶來企業資源的浪費，進而影響個人報酬。青島海爾的這種生產模式有效提高了生產渠道營運資金流通速度。

2.3銷售環節營運資金管理

營銷渠道將產品的生產者和消費者緊密聯系在一起，是制造商實現產品價值的重要途徑，是營運資金管理中的重中之重。銷售渠道的優勢能幫助制造商占用更多的外部資金，帶來更多的預收款。

銷售渠道上，M公司和青島海爾的營運資金周轉期都呈現下降的趨勢，說明它們都在減少應收賬款及應收票據的資金占用，提高銷售渠道營運資金管理水平。橫向來看，青島海爾營運資金周轉期是M公司的兩倍，通過上表具體數據可知，青島海爾存在存貨積壓的問題，同時存在大量的應收票據，而預收賬款非常少，可見其未利用好原材料供應商的資金一定程度滿足日常運營所需，管理績效水平有待提高。M公司在處理與客戶之間的關系、提高產品性能、選擇合適的銷售方式等方面都有不錯的經驗。M公司預收賬款較多，可見其在和經銷商的談判過程中處于優勢地位。但M公司的產成品存貨積壓問題也不可忽視。

綜上所述，家電行業如果如果想提高營運資金的管理水平，應該著眼于整個渠道的利益，持續優化企業價值鏈，培養核心競爭力，以實現整體利益最大化。

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作者簡介：張蓉 1998 女 江蘇揚州 本科在讀 南京師范大學 管理學