淺談研發項目型企業的薪酬管理體系

姚逸華

公司是典型的知識型企業，根據研發業務的特點進行了工資結構的調整，員工根據在項目中的角色和貢獻度獲得薪酬，激發了員工參與科研項目的積極性，推進科技體系快速發展。

一、公司的基本概況

知識經濟的發展使得知識型員工所擁有的人力資本成為現代企業增強核心競爭力的重要源泉，員工所掌握的知識和運用知識的創新能力在企業的發展中扮演越來越重要的角色。知識型員工這一概念最早是由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出的，他認為知識型員工是掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人，他認為知識型員工是指一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面員工本身具有較強的學習知識和創新知識之能力。我公司是船舶動力的研發企業，是一個以知識型員工為主的知識型企業。公司博士碩士高學歷員工比例占公司總人數的近半數，平均年齡33歲。公司承擔多項國家重大科研項目，致力于海洋動力的自主研發。是一個典型的擁有知識型員工的知識型企業。

二、薪酬結構的調整方法

為貫徹落實公司科技創新精神，加快創新驅動發展的科技體制機制建設，進一步突破創新障礙、激發創新活力，推動創新型海洋裝備集團建設，公司促進項目實施以推進重大專項實施和科研項目成果轉化，更好地激勵科研人員在科研項目實施和產業化研發設計任務中主動作為、勇于擔當。公司建立了以項目組為主體運作的研發管理體系和流程，賦予項目負責人科研活動更大的技術路線決策權和人財物支配權。

為了推進研發項目的開展，公司對現有的薪酬體系進行了調整，將原有的薪酬結構由“崗位工資、績效工資”調整為“崗位工資、績效工資，項目工資”。將行政層級主導發放的工資體系調整為行政和項目一起參與考核發放的工資體系。崗位工資體現員工的學歷、資歷和所擁有的能力，由人力資源按員工的基本情況匹配到公司10等10級的崗位工資表中。績效工資體現員工工作的業績，重點考核工作計劃、經營財務指標的完成情況。崗位工資和績效工資是由公司行政管理條線考核發放的工資部分。工資結構中增加了項目工資，項目工資反應員工在科研項目中承擔的角色和實際貢獻。項目工資由兩部分組成，分別為項目薪酬、項目績效。項目薪酬根據員工在科研和產業化項目中所擔任的不同角色給予不同的浮動項目薪酬，沒有承擔項目角色則不發放項目薪酬，充分體現員工的項目參與度和承擔的不同責任。項目薪酬分為項目經理薪酬和項目成員薪酬。項目經理的項目薪酬由所負責的項目的等級決定。公司項目根據項目的戰略地位、技術水平、復雜程度、項目經費、經濟效益五個方面的綜合評價，將項目分為五個等級。負責實施不同等級項目的項目負責人享受不同的薪酬薪酬。而項目成員享受的項目薪酬由崗位評估所確定的崗位等級決定。薪酬薪酬的多少反應了員工參與的項目的重要程度和角色的重要程度。項目級別高，項目負責人項目薪酬高，員工級別高在項目中承擔的任務重，項目薪酬高。

項目績效是根據員工在項目工作中實際的價值貢獻度進行的激勵，反應員工的工作努力程度、工作能力高低和在項目中的貢獻大小。項目管理辦公室負責建立項目評價標準，完成任務年度項目任務書的簽訂，檢查項目實施計劃完成、經費使用、技術質量等方面的評價，建立項目成果與同項目激勵掛鉤的機制。項目績效分配的數額根據項目的類型、項目難度系數、項目的進度系數、項目的考核結果、員工的貢獻度等多個因素計算得出。項目的類型不同有不同的項目績效基數的計算公式，如科研資助類項目，以國撥經費為基數按比例計算，產業化項目以利潤為基數按比例計算。項目績效分為項目負責人績效和項目成員績效。項目負責人的績效由項目的評價分數確定，項目成員的績效是項目負責人根據項目組員對工作的完成情況、工作效率、對項目貢獻等綜合評定分配的項目績效，充分給予項目負責人考核權和決策權。項目績效將個人業績緊密薪酬機制，加大分配向優秀科技人才的傾斜力度，激發人才創新活力。

通過這樣的薪酬結構創新，實行項目績效，改變了以往只有行政層級的考核方式，增加了矩陣式的項目考核，有效考核評估員工工作參與度和價值貢獻度，激發了員工參與科研項目的積極性，推進科技體系快速發展。

通過薪酬的深化和健全有利于科技成果轉化的工作體系和收益分配機制等工作內容，通過建立適應新形勢、新任務的科技管理和運行機制，充分激發企業和科技人員積極性，推動科技創新與企業經營發展的深度融合，全面提升企業研發能力、市場競爭力，促進轉型升級。

項目負責人對項目結果負責，行政部門主管對職能業務負責，因此帶來的資源沖突不可避免，在年度計劃和預算中按何種維度將重點項目與公司年度任務指標統一協調平衡還需要進一步的進行制度深化。