社會促進效應對組織中員工工作績效的影響

楊柳

【摘 要】在擁擠、嘈雜的地鐵上看書的專注度和效率不一定會低于在安靜的書房里，這是因為存在社會效應的緣故。就企業員工工作效率而言，很多公司在實施扁平化管理以后，管理者對員工的管理并不能面面俱到，管理者的存在與否同樣對員工工作績效產生一定的影響；不同類型的工作社會促進效應不同，不同性格的員工社會促進效應也不同；另外，工作場景和工作狀態的不同也會對員工績效產生影響。例如，公司經常存在加班、單休或者調休現象，晚上加班時的員工數自然比白天全勤時的員工數要少，因此社會效應減弱，此時員工的工作效率會減弱。同理，如果公司沒有規定統一的休息時間，員工大多數任意調休，工作日員工的出勤率不高，也會影響到員工的工作狀態，進而影響員工績效。因此，文章接下來基于一定的理論和前人研究基礎，研究分析社會促進效應在不同情形中對員工績效的影響，并給出一些管理建議。

【關鍵詞】社會促進；管理；績效

一、相關理論基礎和研究背景

社會促進（Social Facilitation）是指人們在有他人在場時的工作效率或工作表現比自己單獨一個人時會更好的現象（Lambertetal，2003）。Burnham（1910）認為，社會其他群體的存在會提升或降低個體的績效水平。Crawford（1939）將社會促進定義為“另一個體的存在對個體活動產生的任何增量”。越來越多研究者發現有他人在場的情況下會使個體的行為效率得到提升，但是也有很多學者通過研究發現，某些情形時他人在場也會對個體的績效表現起到妨礙作用，即社會懈怠（Social Loafing，Hagen，2015）。Pessin（1933）最先注意到了這種抑制現象，他發現在有很多觀眾在場的情況下，大學生學習音節的效果會比單獨學習時更差；Ringelmann也發現當人們一起拉同一根繩子的時候，每個人所用的平均拉力要比一個人單獨拉時的平均拉力要小一些；Latane等人后來發現每個大學生鼓掌的聲音響度會隨著團體人數的增加而下降。關于社會促進和社會懈怠的研究，不同學者仍在存在不同的解釋，本文主要目的是從社會促進的角度分析員工工作行為，嘗試給管理者提出一些管理建議。

社會促進理論反映了他人的存在對個體績效水平增長或下降的影響（Zajonc，1965，1968）。但是為什么僅僅有他人在場就會對個體績效產生影響，而且有時候會促進個體績效的表現，有時又會妨害個體的績效表現呢？這是一個值得探究的問題。

對社會促進理論問題的研究最早可以追溯到1898年Triplett的研究。他注意到自行車騎手的騎行時間差異與其他騎手的存在與否有關。他發現，最快的騎行時間總是發生在同步騎行比賽中，次快的騎行時間發生在與跑步選手比賽中，最慢的是單獨騎行。他將這一結果解釋為“動力發生理論”，另一騎手的存在是喚醒該騎手競爭本質的刺激源，有助于騎手釋放神經能，這是其他手段無法實現的。

Guerin（1993）設計了三類研究來解釋該理論：（1）內驅力；（2）社會比較；（3）認知過程。第一類研究涉及他人在場時，使個體的內驅力增強。第二類研究涉及他人在場時個體會存在被比較或被評價的擔憂心理。第三類研究包含他人存在會使個體產生分心的認知過程。

Zajonc（1965）提出社會促進的兩個維度：觀眾效應和共同演員效應。觀眾效應指僅有被動旁觀者的存在就會對個體行為產生影響；而共同演員效應指執行相同任務的其他人對個體行為的影響。并且，他人的存在能夠觸發個體對不確定性的警覺，從而產生更高的能量水平。

研究還發現，社會促進并不局限于共同演員和觀眾。例如觀眾可以是熟悉的或陌生的，在場的或缺席的，易被感知的或難以接觸的，看得見的或看不見的，甚至是真實的或虛擬的（Criddle，1971；Geen，1973；Cohen&Davis，1973）。關于績效監控的研究發現，績效的電子監控（Thompson，Sebastianelli，&Murray，2009）和虛擬觀眾觀看演出同樣存在社會促進效應（Park&Catrambone，2007）。

二、現象及問題分析

本文根據企業現象，結合前人理論，進行如下簡單分析：

1.管理者的存在與否對員工績效的影響

管理者的存在與否對員工績效的影響首先取決于管理者的類型。任務型領導者通常以最高效地達到目標為目的，這種類型管理者的存在時，員工被監督的感覺更強（即使管理者并沒有在監督員工工作），高壓情景會使個體產生焦慮和高水平的自我意識，從而導致員工更聚焦于任務技能和對這些技能的逐步控制，工作效率可能會比管理者不存在時更高，即使管理者沒有干預員工的工作，但僅僅是管理者的存在就會使員工產生緊迫感；關系型領導者通常注意與員工建立良好的人際關系，領導者存在與否對員工來說只存在觀眾效應，并沒有壓迫感，但領導者存在時效率也會比不存在時高；扁平化結構使得管理者不能監督所有的員工，但隨著虛擬監督—電子監控的普及以及同事的存在，員工在工作場所仍然會注意自己的言行，不會表現出過分懈怠的行為。

2.社會促進效應對不同類型的工作、不同性格的員工的工作績效影響

工作類型分為簡單工作和復雜工作，對于從事簡單工作的員工來說，無論是管理者的存在還是同事的存在，都會對員工產生社會促進的作用，從而提高工作績效；但對于從事復雜工作的員工來說，管理者和同事的存在對他們的工作效率呈現出先促進后抑制的現象。例如程序員在管理者和同事的適當競爭中工作效率較高，但如果一直在管理者高強度的監督下工作，出錯的概率更大。另外，不同性格的員工對社會促進效應的反應不同。有些員工在有其他人在場時，內驅力、勝負欲更強，表現出更多的工作積極性，工作效率高；而有些員工喜歡單獨在安靜的場所工作，共同演員效應和觀眾效應的存在會引起心理分心，從而引起注意沖突，導致認知過載，效率低下，類似于分心—沖突理論，反而會導致績效水平下降。

3.特定情景中社會促進效應對員工工作績效的影響

隨著生活和工作壓力越來越大，加班現象普遍存在。加班現象的存在主要可以從兩方面解釋：一是從員工自身來說，由于員工自身工作效率低，未能在規定的上班時間內完成工作任務；或者員工具有很強的事業心，希望在工作中學習更多的知識和技能，從而有更好的業績，主動加班；二是從企業角度來說，由于短時間內需要完成的任務量大，公司要求員工在規定的工作時間外繼續工作。但不論是哪種情況，員工的工作效率都會降低。這不僅僅因為員工在一天的工作后產生了怠倦，還因為大多數情況下，加班員工只占白天出勤員工的一部分，與自己做同樣工作的員工數量減少，員工的內驅力減弱。同樣，員工在工作日任意調休時，出勤的員工感受到的工作氛圍不如全勤時強，會使員工感覺競爭對手減少，競爭力減弱，內驅力減弱。這都是由于共同演員效應的存在，生活中也不乏這樣的例子，在做一項任務時，由他人存在時會比單獨工作效率更高，即使他人與工作無關。

三、建議

1.員工工作績效并不僅僅取決于自身努力，還取決于領導方式、工作類型等因素。社會促進理論檢驗了他人存在對個體效率的影響。例如，觀眾和共同演員的在場可以提升或降低個體的行為水平。在實際管理工作中，領導者類型、員工類型、工作類型三者相匹配可以產生更高的績效。另外，他人對個體工作績效的影響取決于他人的熟悉與否、易感知與否、可視聽與否、以及虛實與否。因此，管理者要像根據崗位特點，選擇合適員工一樣，去選擇合適的領導方式。

2.管理者的工作是幫助員工達到更高的工作效率，產生良好的績效水平，以獲得預期的組織結果。根據社會促進效應，針對不同的員工可以運用他人的影響來幫助員工達到更好的績效水平。例如，利用他人的“單獨”存在來影響績效；一些員工往往在他人面前表現更好，另一些員工則不受他人的影響；一些員工享受與他人合作或被關注，而另一些更偏好獨自工作。管理者需要多與員工進行溝通并確定如何借助他人的影響幫助其提高工作效率，還可以利用這種影響進行工作設計和空間設計，使員工績效水平提升。

3.員工的心理分心會影響員工行為。一些員工喜歡在嘈雜環境中執行多項任務，仍能取得較好績效，因為這類員工覺得適當喧鬧的環境使人精力旺盛，工作氛圍更加愉快；但另一些員工不喜歡高度分心的環境，不安靜的環境無法是這類員工全身心投入工作，他們的績效可能會因此受損。因此管理者可以根據員工的個性，適當調整分心水平以適應員工的需要，最終取得良好績效。

四、結論

管理者領導風格是多樣的，員工的個性也是不同的，社會促進效應并非對每個員工都適用。因此，管理者要主動了解員工的個性，選擇合適的管理方式。員工也要積極與管理者進行溝通，表達內心真實想法，共同實現績效目標。

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