如何有效開展國有企業內控體系管理

成黎

【摘 要】內部控制作為現代企業管理的重要組成部分，是企業風險管理的解決方案之一，是企業實現飛躍的內在需要和重要保障。目前，國企內部控制仍處于起步階段，面對中國國有經濟的錯綜復雜，全世界也都沒有可以借鑒的成熟模型。因此，如何制訂符合國有企業實際情況的內控體系管理？如何探索出內控體系管理的新理念、新思路、新方法？如何行之有效地利用內控體系管理來規避企業風險？成為了國有企業為實現經營目標，保證經濟活動高效運行的關鍵。本文以公司的內部管理控制和風險管理為立足點，著重闡述國有企業如何初期開展內控管理過程。希望通過筆者一些想法與見解，與眾多學者們在各個專業領域機構一起共同研究與探討。

【關鍵詞】內部控制；內控管理體系；風險控制管理

一、內部控制概念和目的

所謂的內部控制是企業為保證經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。內部控制環節包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控活動五個要素。目的在于促進企業組織的有效運營與降低風險。內部控制可分為內部管理控制和內部會計控制，內部管理控制包括企業內部除會計控制外的一切控制。由于內部會計控制屬于財務范疇，此處將著重從內部管理控制的角度，探討公司的內控管理及風險防范。

二、國企內部控制管理現狀和運行中存在的問題

ABC公司是一家以水利與環境基礎設施建設運營服務商為定位的大型國有企業。近年來，企業以實際狀況和業務流程為出發點，保留內部控制、融合QES三體系的個性化要素和文件內容，基于公司管理實際、現有制度建設情況等內容，實現架構統一、全面覆蓋、融合優化的標準體系，建立了同時兼顧外部認證監管和內部業務管理需要的內部管理運行體系，并于2017年試運行，形成了《基礎管理體系手冊》。當然，在取得成績同時，也應該看到不足，普遍存在一些問題及不足之處，主要在以下幾個方面：

1、組織架構設計不科學，權責分配不合理

（1）從治理結構層面看：2018年企業在對公司總部9個職能部門和5家分公司進行內控自我評價時發現，治理結構形同虛設，未按預定的程序或授權進行，缺乏有效執行力。

（2）從內部機構層面看：根據填寫的缺陷底稿，與缺陷歸口部門溝通確認時發現，授權審批層級設定不合理，權責分配不明確，申請、審核、審批的不相容職務未分離，無法做到PDCA閉合模式。

2、內部控制管理制度設計不完善，日常運營工作基本脫節

（1）內部控制設計和規劃不系統、不科學，存在缺陷：公司的內控政策、程序的制訂與修改，基本上是由執行控制部門自己修訂的，很可能會從本部門的利益角度出發，而忽略企業整體內部控制全局。

（2）內部控制點過于分散，控制不到位，內控制度不健全：公司內控體系或制度的建立，游離于日常管理，管理部門之間的銜接不充分，流程及規章制度過于凌亂，缺乏整合，沒有積極修訂完善內部控制度與相應配套管理流程。

3、企業不同層次的人員內控意識薄弱、重視程度差

（1）高層對內部控制的重視度不夠，弱化下達指令：高層作為企業的決策層，著重關注利潤產值、生產經營指標，而弱化內控風險的重要性。

（2）中層對內部控制的執行力度不足，無法有效開展內部控制管理：中層作為企業的管理層，因管理者的素質不同，為維護本部門的利益或者一己私欲，在內部控制設計和執行力度上存有缺陷；對本部門內控人員的素質教育不重視，未進行專業培訓和探討。

（3）底層對內部控制的認知度薄弱，對內部控制不理解：底層作為企業的具體業務層，缺乏實施內控的專業技術人才，以及內控的操作流程與規范。

4、內部控制執行力度不夠，責任不明確，缺乏主觀能動性

（1）公司制定的流程、制度、控制措施不能有效執行：各級管理人員對內控形同虛設，只是為了應付上級領導檢查或股東的需要；遇到具體問題，不按規定程序辦理，使內控失去應有的剛性和嚴肅性。

（2）對內部控制認識不全面，缺乏實施的主動性：各級管理人員對內控缺乏正確認識，甚至存在誤解；沒有形成有效的監督和激勵機制，缺乏積極性和主動性。

5、側重于對經營利潤、物資實物的控制，忽視文化環境的建設

（1）未制訂完善的企業文化管理制度：企業內控運行受制于成本與效益原則，而忽視公司文化環境的建設，導致公司員工對企業無認同感、歸屬感，缺乏凝聚力及競爭力。

（2）未按照內控制度開展企業文化建設工作：無法營造內部控制及風險管理的文化氛圍，員工風險意識薄弱；對企業文化建設實施情況不作評估，企業文化建設工作流于形式。

三、加強內控管理工作，制定風險應對策略

1、合理設置內部職能架構，明確職責權限

現有的內控自我評價范圍涵蓋了公司的主要業務和事項，包括人力資源、財務管理、行政固定資產、銷售管理、工程管理、信息系統六個一級流程的修訂，特別是銷售管理、工程管理流程缺陷數量較多且重要程度較高，占缺陷總數比例為53.3%；信息技術缺陷問題突出，占缺陷總數比例為6.66%。做了以下調整：

（1）按照層級和職能分工的管理方式設置：公司成立內部控制領導組和工作組。主要負責對內控的指導、組織、實施、監督。

（2）按照適當集中或分散的管理方式設置：針對經營業務部門由于職能過于集中而引起的銷售管理風險。如：未對項目動態信息管理表進行維護；未對項目進行回標分析等缺陷，可將權力集中的有關職能下放至二層次單位，由分公司自行進行管理，總公司市場經營部門起到指導、監督控制職責。

（3）按照適當修改內控流程文件的管理方式設置：針對生產管理部門內控留痕、規范操作方面缺失。如：未實際開展分包商比選程序、分公司設備租賃合同審核流程缺失等缺陷，公司將生產管理部門提升為工程管理部門，著重加強工程過程權限管理，重新修訂部門職責。

（4）按照適應信息流通和開發的管理方式設置：針對信息技術部門關于軟件系統開發的管理要求缺失，以及信息系統OA平臺與日常流程操作不融合的風險問題，公司根據職責，將技術和信息管理部門分開，使軟件開發與信息溝通有效分開，做到不相容職務分離控制，信息的上傳、下達和在各業務活動間的傳遞。

2、內部控制評價設計實施流程：

內部控制評價主要是對內部控制執行有效性的檢測。

舉例：嚴格按照《企業內部控制評價指引》，公司在實施開展內控評價時，建立了一套完善的、符合實際的、具有可操作性的內控評價標準，使內控制度在實踐中具有可行性。

（1）評價范圍：在業務范圍選擇上，公司嚴格按照“全覆蓋”要求，對公司各個職能部門和分公司全面進行內部控制評價工作。

（2）評價程序與方法：

1）內控評價程序：準備階段、實施階段、整改與報告階段、跟蹤整改階段。

2）內控評價方法：通過現場測試，綜合運用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣檢查等方法，充分收集被評價對象的內部控制設計，以及運行是否有效的證據，如實填寫評價工作底稿，研究分析內部控制缺陷。

（3）內控評價進度：

1）計劃準備階段：完成自我評價工作方案編制，明確評價工作范圍、時間、人員組織、缺陷認定標準；組織培訓內控評價工作組成員。

2）評價實施階段：對公司核心人員及骨干，開展訪談與抽憑工作，自評測試底稿及匯總底稿編寫。

格式：

3）缺陷認定及報告階段：按照比例抽取樣本量，進行缺陷認定及匯總，出具自我評價缺陷匯總底稿初稿，并與缺陷歸口部門進行溝通確認，制定整改方案，明確整改要求。

（4）評價結果

1）確定內控工作缺陷項：根據評價過程，識別評價缺陷及程序文件落實情況。

2）內控缺陷分析：有效開展缺陷分析，并出具整改方案。

3）內控缺陷整改：跟蹤缺陷整改、督促落實整改方案。

格式：

4）跟蹤整改階段：對整改情況進行跟蹤和監督，對暫時不能閉合的內控缺陷，研究制訂后續整改計劃。

3、加強內控培訓，提升內控意識

實踐證明，強調領導的重視程度與控制責任、提升全員的綜合素質、內控知識和技能隊伍，對內部控制體系建設是十分重要的。

（1）提高思想認知，加強組織領導重視度。領導層要切實加強對內控工作的組織領導，高度重視內控學習、素質教育培訓，身先力行，全面客觀評價內部控制設計與執行情況；

（2）開展多種形式的內控培訓。聯合各職能部門組織開展各種專業培訓形式，如：聘請外部專業機構專家上課；通過企業內部構建微信平臺；組織開展崗位技能比武活動；與業務部門相互交流學習、分享經驗等多種形式。

4、有效開展風險評估，提升風險意識和管理能力

（1）風險分析

公司在考慮成本效益原則的基礎上，主要采用了專家咨詢、集體討論、政策分析、行業標桿比較、調查研究等方式，并利用風險矩陣法、事件樹分析等，將各類風險認定標準設定為1—5級，并將風險發生的頻率及風險發生帶來的損失按照五級進行分類，明確五級風險標準，從定量與定性兩個方面，將風險劃分為：重大、重要和普通三級。定量方面：風險級別根據風險事項的頻率與損失等級相乘所得風險級別系數確定。風險等級區間為1—25分，1-8分為普通級，9-16為重要級，17-25為重大級別。定性方面：風險對目標的影響程度級別為4的一律定義為重要級別。風險對目標的影響程度級別為5的一律定義為重大級別。

基于上述風險分析模式，公司初步辨識的風險進行進一步細化及說明，明確了風險事件的表現現狀、產生原因、影響的目標和影響結果，作為后續風險評價的基礎。

（2）風險評價

根據外部環境、所處行業形勢及公司內部實際情況，對相應風險事件進行分析后細化，明確風險展現形式、來源及影響后果，確定“重大”、“重要”、“普通”風險等級。

（3）剩余風險

按照“固有風險-控制措施=剩余風險”理論，進一步識別剩余風險，通過對各項風險指標進行衡量，以“高”“中”“低”等級評定，確認公司剩余風險。

5、建立良好的信息與溝通平臺系統，促進內部控制有效運行

企業建立一個良好的信息與溝通系統，可以及時掌握企業運營狀況和各類事務。目前開通了行政管理、合同管理、費用報銷、電子檔案管理等業務，解決了職能權限及審批流程的控制，增強了企業的風險防范與控制能力。

四、內部控制發展趨勢及目標方向

對于現代企業而言，內部控制建設和風險管理工作并非輕而易舉就能完成的，它是一個長期探索、持續努力的過程。通過二年來的不斷努力，ABC公司結合各項內控與風險管理重點，固化控制目標和關鍵控制點，建立健全管理規程，及時更新規章制度，使得內控融入公司日常管理，實現其對公司管理的價值。而對于未來如何建立和健全企業內部控制系統，提升風險管理能力將成為工作重點，這是國企同仁共同努力的方向和目標。