銀行網點“空心化”的原因與解決路徑

鄧宇

商業銀行網點的“空心化”是商業銀行轉型過程中一個不可忽視的問題，有著非常復雜的內外部成因。從外部來說，互聯網金融、數字化進程、金融科技等逐步改變了商業銀行網點經營生態，線上化成為主流;從內部來看，網點的布局、架構和人員也在逐步轉型，智能化、輕型化要求網點高效率運作和人員結構轉變，零售網點成為主流。

網點4.0時代，商業銀行一方面要及早做好網點布局、組織革新和結構調整， 另一方面要盡快適應金融科技的步伐， 加快網點的線上渠道建設，打造以App為核心的用戶經營模式。只有加快轉型和變革，適應數字化時代金融服務的發展要求，才能獲得更多的生存空間，確保網點效能的可持續增長。

網點“空心化”的原因剖析?

互聯網金融沖擊，移動金融逐漸代替物理網點

受利率市場化推進、銀行間競爭加劇、互聯網金融沖擊等影響，傳統銀行的利潤增速和營收情況不盡理想。尤其是重資產的銀行，高昂的人工成本和運營費用成為一種負擔。實體網點的業務處理量持續下降，基層網點的營業成本中很大一部分是人工成本。

目前，移動金融用戶已高達9.2億， 在移動互聯網中的滲透率為64.3%，手機銀行的應用率增長了58%。隨著移動互聯網的興起，智能化金融服務成為人們的主要選擇，網點的整體業務量在大幅度下降，現金存取款、轉賬匯款、結算、信貸等業務逐步線上化，無現金社會成為一種新的趨勢。年報顯示，2018年中國銀行電子渠道對網點業務的替代率達到93.99%， 浦發銀行網點零售業務分流率近90%。大量的物理網點和自助式銀行不僅要承擔各類運營費用，而且人工成本高昂。

傳統網點布局相對滯后，存在大量低效網點

物理網點經歷了長期擴張，通常一條商業街會集中七八家網點，多的甚至達到了十幾家。始于2013年的社區銀行曾經一度成為“香餑餑”，各大銀行都在推社區網點，數量快速增長，但效果卻差強人意，盈利能力備受考驗，低效率的網點頻現“關門潮”。

社區網點面積小、設備簡化，業務設定以存款、理財等基礎服務為主，布局在社區、追求小而美的網點服務有限，客流量相對局限。數據顯示，早在2017年北京便有52家社區網點關門，難抵成本不斷攀升的壓力。當前，類似于社區網點的一些金融超市、普惠網點都出現了獲客質量低、商業模式不成熟等問題，在帶來便利、普惠的同時無法支撐盈利，租金成本、人工成本的上升和移動金融的崛起對于社區網點而言同樣是沉重打擊。

網點績效考核陳舊，無法適應智能化網點要求

國內的網點經歷了從單一業務模式的儲蓄所到兼具公私業務的綜合型網點的轉變，而今轉向多元化網點后，舊有的績效考核機制仍然沒有根本改變，依然“面面俱到”“無所不包”，這種模式看似全面、高效，但對當下的智能化、輕型化網點發展卻并不適用。客戶結構、分類、線上協同、電子渠道、外拓等新的營銷內容考核基數偏低或者不受重視，忽視創新工具的作用，單純以銷售中收、人民幣儲蓄存款、客戶增長等為主要指標，導致網點利潤增長不可持續。

傳統的網點指標考核定崗定責，柜面、廳堂和理財或客戶經理的指標考核非常細化，已無法適應這種高度賦權、全方位營銷服務的智能網點管理要求。指標考核設計不合理會打擊全員營銷的積極性， 具體的崗位打分、營銷業績和價值創造無法科學量化。在大部分銀行，全產品計價模型還處于調試階段，介于數據與人工測算之間，其中的不可控因素加劇了考核的難度，考核與業務拓展之間的鴻溝導致考核失去核心指引的價值。

網點“空心化”的解決路徑?

精簡網點布局，優化網點選址

傳統的網點設立缺乏科學規劃，例如有的銀行網點設置非常集中，500米范圍內匯集了兩三家網點，勢必造成網點的資源浪費和冗余，而且效果并不理想。當前，應著重對這類網點進行裁撤合并，集約化經營，對于占地較大的銀行網點應精簡布局，以輕型化為主。

在網點的內部改造上，應采取更優化的空間結構，在不影響正常運營的基礎上，設立自由靈活的辦公區、業務功能區和體驗服務區。精簡、靈活的設計不僅可以為員工提供舒適的工作環境，營造現代化智能網點辦公氛圍，而且能給客戶更加親和、放松的感受。

同時，在新的網點選址和布局上應堅持科學規劃、靈活選址的原則，設計更加多元化的網點定位，如商業區、工業園區、社區等。當前城市規劃、工業園區、社區等都有了新的特點，傳統的網點選址也應及時更新，注重功能分區和環境區位，如自貿區、中央商務區、旅游區、工業園區等，提早選址，占據更加有利的區位。

以招商銀行3.0網點為例，圍繞“科技+生活”的理念建設，借鑒Ap p l e 、Muji零售店的科技范和生活感，3.0網點巧妙地將科技元素融入到業務場景中，會“呼吸”的背景墻、無限鏡像金葵花第一次應用，理財洽談間霧化玻璃在有效保護客戶隱私的同時，也帶給人新潮、酷炫的體驗。同時，通過對網點每個區域的使用頻次、客戶使用時長和員工使用時長的精細統計，借鑒互聯網公司的設計風格，創新推行集中式共享辦公，最大限度地壓縮了辦公空間，提供更多的面積強化網點客戶關系管理中心、客戶體驗中心和線下交付的核心職能，讓網點變得更高效、智慧和人性化。在3.0網點中，順應客戶對電子化服務的需求轉變趨勢和全行業務的發展需求，盡可能地將服務設備功能整合， 縮小設備體積。其中，接待引導臺、理財低柜、貴賓理財間、運營高柜、運營低柜五類家具分別嵌入業務設備。

構建新型敏捷組織，擴大網點產能和渠道

智能化和輕型化網點的改造雖然能夠解決網點的運營效率問題，對于客戶體驗的作用明顯提升，但是未能全面解決網點“空心化”問題。敏捷組織體系的特點即在于靈活賦權、機動、高度協作和開放式團隊文化，國內外大型商業銀行都已在推進敏捷組織建設，新型網點運營尤其要健全敏捷組織體系，以應對目前銀行業變革需求和業務模式的轉變，增強競爭力。

由于輕型化網點、線上化業務、客戶的資產配置等逐步多元化，網點服務更加強調一體化、一站式和全功能，敏捷組織體系應運而生?；鶎泳W點要形成開放式、高效率的管理文化，各崗位之間要采取流程化的服務，強調客戶體驗的同時重視業務的運營能力，爭取分配更多的資源進行業務拓展、資金引進行以及銷售工作，提升網點服務能力和盈利水平。

另外，應根據網點的客戶結構、到店率重塑網點職能和人員分工。配置網點客戶服務加外拓營銷雙輪驅動模式是一大方向，借助于雙輪驅動的考核激活網點全員營銷氛圍，將客戶服務邊界進一步延伸。雙輪驅動的基礎在于將網點被動式營銷服務轉向主動式營銷，擴大與客戶的接觸面，拓展服務范圍，挖掘更多潛在資源， 為增加網點產能、優質客戶資源和渠道建設奠定良好的基礎。

以韓國全北銀行“迷你網點”模式為例。作為全球公認的網絡基礎設施最完善、移動互聯網普及率最高的國家，韓國銀行業的平均離柜業務率已經超過90%， 在替代效應的沖擊下，訪問網點的客戶數持續減少。受此影響，對網點的功能進行了重新定位和優化升級，將網點從原來的以交易處理為中心向以服務、營銷為中心轉型，努力縮減運營成本、差異化經營， 與電子渠道形成協同互補，便成為近年來韓國銀行業物理網點轉型的主要方向。

在這種大背景下，“迷你網點”近幾年開始在韓國流行，其中以韓國全北銀行最為典型。韓國全北銀行普通網點員工人數在15～20人，而其“迷你網點”員工人數僅為4～5名，網點面積僅為100～130 平米?！懊阅憔W點”有各種各樣的自助機具，可以實現開卡、存取款、電子回單等一系列業務的自助辦理，為數不多的幾個銀行員工主要從事營銷業務。

創新運營模式，促使網點向新零售中心轉型

當前，網點的運營服務效率雖然大幅度提升，但是未能從根本上改變運營模式，網點優質客戶資源流失，客戶到店率不斷下滑，導致物理網點的產能下滑。應探索網點運營模式，推動網點轉型為利潤中心，將網點打造成更為獨立、高效的利潤中心，實現網點利益最大化。綜合型網點的結構、人員配置和業務都比較齊全， 公私聯動，具備打造利潤中心的基礎。

當很多銀行將一些位于市中心、產能突出和客戶資源雄厚的網點打造成直屬網點，通過直屬網點和中心網點設置，將服務范圍和效益輻射到一些低產能的網點， 形成協同效應。以利潤中心為核心的網點重點圍繞新零售轉型升級，打造“網點+超市”“網點+咖啡館”等，參照美國超市內的銀行分支網點，設置在超市和百貨商店， 人群密集、流動量大，成本比傳統網點低。

美國新型銀行Capital One將銀行與咖啡館結合，采取開放布局設計，將該行的銀行卡客戶優惠與咖啡館產品、服務結合。國內一些網點也在創新運營模式，將自動售貨機嵌入網點，江南農商行和本地知名蛋糕連鎖店“大喜來”合作開設“店中行”，混業經營，為社區客戶辦理各種金融服務。還有招商銀行網點混業化，與周邊商超、水果店、鮮花店等合作，構建場景金融，吸引更多客戶量，將網點的運營模式升級為新零售。

線上線下協同化管理，打造O2O一體化網點

依靠傳統的物理網點拓展客戶和實現盈利變得愈加困難，移動金融不斷沖擊傳統銀行的客戶基礎，而客戶的金融使用方式和便利則進一步線上化。因此，創新線上線下協同管理，不僅可以實現客戶維護、營銷和服務的多元化，為客戶提供隨時隨地的在線服務和“面對面服務”，同時能夠延伸服務邊界，促進銀行線上化經營的效率提升，實現線上線下的互聯互通。

O2O一體化旨在通過入口、場景和系統平臺的線上線下融合互通，構建基于網點的O2O價值鏈和生態圈，使網點服務主動融入客戶線上線下各類場景，激發網點客戶價值創造能力和經營活力。工商銀行部分網點通過打造“融e購線下體驗店”“工銀e生活O2O網點”等，創造場景實現線上線下渠道的互通共進。面對金融消費行為向移動互聯渠道的遷移，銀行要保持競爭優勢，就必須加快推動多渠道融合，重構渠道生態體系，而網點O2O將成為諸多銀行渠道戰略轉型的共同選擇。

一些銀行積極推進“智慧城市”建設，將“智慧城市”政府服務和銀行金融服務融合，積極打造政務與金融的閉環服務。如建設銀行與云南省政府合作推出的“一部手機辦事通App”，連接18個部門和153項功能，并且云南省分行轄下全部319個網點均已實現政務功能布局;江蘇銀行直銷銀行打造的“車生活”聚焦交通繳罰款、車管所、車主痛點，拓展特色洗車、智慧停車，利用金融科技為車主營造更多便利。這種特色化服務將網O2O一體化建設推向新的層次，提供了網點更多的發展空間。

此外，安快銀行“商店型網點”借鑒酒店、零售業的服務模式，從環境設計到流程設置，從顧客關系到內部管理，一切以顧客為中心。比起其他銀行網點，安快銀行的“另類”之處很多：一是桌椅和柜臺很少，銀行工作人員與顧客之間直接零距離交流溝通。二是大堂內有專區供人們讀報看書，還有電腦區供人們上網瀏覽， 店堂內還有供人們免費飲用的咖啡，而銀行所提供的各種服務的擺放方法跟零售產品的擺放方法非常相似。三是通過口口相傳的游擊營銷戰術推廣，如放著悅耳的音樂，推著冰淇淋銷售車在社區的小街里穿行，向行人免費贈送冰淇淋借此宣傳網點產品。四是在不同的社區網點提供適合該社區客戶群的特殊服務吸引社區客戶。

實施網點分類分層管理，優化考核機制

傳統物理網點的改造基本上是遵循“數字化+普惠”的模式，以現有的網點改造為主，在壓縮柜臺、辦公面積的基礎上優化功能分區，給客戶更好的服務體驗。但是，在網點的具體管理上，仍然依靠KPI、單一的網點考核模式已無法適應網點多功能、多元化定位的要求。因此， 加快實施網點分類分層管理勢在必行。

一是設立不同類型的網點，如綜合型網點、零售網點、專營網點、普惠網點、社區網點等，根據不同網點定位，制定相應的管理方法，進一步厘清網點管理的分類經營和差異化策略。

二是替換現有的單一考核機制，以KPI為核心的考核無法真正提升網點的價值創造能力，更無法帶來可持續的利潤增長點，機制作用有限。設計更符合網點定位的考核機制可以融合數字型門店的轉型要求，緊跟數字、普惠、智能化等主流， 將數字化（電子渠道業務替代率、電子分流率、線上協同化、手機銀行月活躍戶MAU）、普惠（小微信貸增量）、對公交叉銷售率等納入到績效考核體系，激活網點利潤創造的動力。

三是將“ 線上銷售+ 網點營銷+ 外拓”等轉型指標納入到“三位一體”考核管理，打造以網點為依托、以外拓和線上開發為“兩翼”的全新網點營銷模式，將全產品計價模型與網點業務發展緊密融合，發揮考核的指揮棒作用。

綜上所述，推動網點結構性變革是應對網點“空心化”的主要方向，任何形式的“修修補補”和“適時調整”都無法從根本上解決產能問題。因此，在推進網點轉型過程中應加快改革網點的經營方式、客戶維護、成本控制等，借助物理網點的輕型化推動崗位人員、組織架構的敏捷化，提升運營效率。此外，在應對網點“空心化”問題時還應有所側重，具體根據網點的類型、定位和布局進行改造，以求從“形變”到“核變”。

（作者單位：交通銀行股份有限公司湖北省分行）