在德資企業保持競爭優勢的項目采購策略

海智在線

海智嘉賓曾啟? 德國某家族企業中國公司采購負責人

曾啟擁有十余年采購和供應鏈的工作與管理經驗，現任德國某家族企業中國公司采購負責人。他曾在西門子擔任項目采購負責人，具有豐富的EPC（Engineering Procurement Construction）工程項目采購經驗，并在飛利浦照明、羅克韋爾自動化和阿爾卡特等公司供應鏈相關領域有工作經歷。

提到國外著名公司對采購職能的劃分與國內的不同之處，曾啟舉例表示，他的前公司在供應鏈層面對采購的職能劃分有19種角色，主要為管理型和專家型兩大類。

一般意義上，采購的職業發展路徑有兩種模式：管理型的路線為采購——主管——經理——總監，專家型的路線為采購工程師——項目采購工程師——項目采購經理。作為一名項目采購經理，曾啟指出，不同于一般采購，項目采購經理不僅要懂采購業務，更要懂項目管理。項目管理的能力主要包括項目管理知識、項目管理流程和項目協調。同時，項目采購經理對業務要非常熟悉，才能更好地協調項目組織間的事宜。

曾啟此前從事的是EPC項目采購的管理工作。EPC指公司受委托，按照合同約定，對工程建設項目的設計、采購、施工和試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。按照項目的流程進行階段性定義，通常劃分為項目投標階段和項目執行階段，在項目投標階段初期需要早期介入。采購的早期介入和供應商的早期介入對于項目投標成功和運行成功很有幫助，亦能對潛在供應端風險和成本風險進行有效把控。

兩項B級項目采購心得

曾啟早期工作中承接過兩項B級項目，一項是寶馬項目，另一項是北京奔馳項目。為此，他特意分享了一些心得體會。

在寶馬項目中，按項目階段性劃分，曾啟在項目前期投標階段就進行了早期介入，尋找合適的供應商，給供應商提供一些優化方案，同時參與項目預算，為投標經理拿到項目提供支持。進入項目執行階段后會有開工會，項目經理將承啟所需要的供貨內容、項目節點、時間節點和預算要求，采購部要求項目經理提供相應的預算以及后續物料的采購要求。開工會結束后，項目采購需要配合項目經理提供一個采購計劃編制。對于大型項目，物料交付期較長，可能需要加班加點地把長交期的物料做出來。

寶馬項目是曾啟項目采購職業生涯中比較有代表性的一頁。第一，該項目規模比較大，金額超過10億元人民幣。第二，該項目組織結構復雜，流動性大。經歷過這個項目后，曾啟積累了大量EPC項目采購經驗，對采購的流程認識更加清晰，對采購技能，如何與供應商談判，如何尋找、審核和評估供應商等，都有了更深刻的理解。他對整個公司的項目和業務也更加熟悉，能與項目經理進行更好的溝通。他表示，最大的收獲在于自己從項目采購“小白”成長為一名比較懂項目采購的人。第三，寶馬項目鍛煉了他的協調能力。在一個項目中，供應商和項目經理之間容易存在理念、溝通的沖突。作為項目采購人員，必須站出來解決問題，推進項目的進行。

寶馬和奔馳都屬于汽車行業領導企業，而這兩個項目的啟動和結束時間基本是重疊的。曾啟表示，北京奔馳項目更有意思。因為北京奔馳發動機工廠自動化存貯項目正好與他當時畢業論文主題相吻合。另外，這個項目是當時他所在公司部門承接的第一個關于自動化倉儲項目，其中很多供貨內容和供應商都是空白的。可以說，曾啟一手參與供應商的尋找、評價和供貨，相當于親手主導了公司供貨內容的空白，非常有意義。

德資企業與國內企業采購差異?

談到德資企業與國內企業采購的差異，曾啟表示，從技術或者項目管理角度來看，德國企業是非常嚴謹的，甚至在客戶“蠻不講理”時也會據理力爭。因此，中方如果發現某個問題有更好的改進建議，可以直接提出來。雖然有的會被接受，有的不會，但最后會給客戶一個相對完美的解決方案。

曾啟在項目過程中最明顯的感受是：從開始到結束，德方對中方的信任度發生了轉變。最開始，他能明顯感受到德方對中方信任不足，認為中方制造業基本能力、項目管理能力、人員能力與德方可能有一定差距;但到最后，德方的總項目經理十分認可采購工作、內部管理，甚至供應商、供貨內容以及現場管理能力和技術能力。

在項目管理的理解上，曾啟認為中德雙方不存在較大的偏差問題。德資公司是一個擁有嚴謹的德國文化的公司，它們對于管理技術的要求非常高。在與德國企業溝通的過程中，要注意以事實為依據，但也要帶有技巧性。每個項目經理的風格不一樣，為了達到目的，不同對象的溝通方式不一樣，這也是項目采購人員應該具備的素質。

關于溝通方式，曾啟指出，溝通的目的是解決問題。對于比較重要的問題，他會選擇和部門負責人或者項目經理進行溝通;但是對于細節問題，也要和具體負責細節的人進行溝通，比如，項目現場的工程師，甚至是項目現場供應商的負責人，以確保現場不會出問題。

一個項目采購人需要具備的素質

曾啟指出，一個項目采購人主要需要具備兩大方面的能力。第一，從采購角度，必須要成為一個資深的采購人，懂采購流程、采購技能，對所采購物料十分熟悉，同時要具備強大的溝通交流能力。第二，從項目管理角度，必須非常了解公司內部的項目流程，在不同階段項目采購經理所承擔的不同責任和內容，了解現場項目管理的重點和要求，同時協調各方資源。一個項目中存在各種各樣的角色，這中間一定會出現某些很難處理的關系，項目采購在職責范圍內能解決就解決;超過職責或能力范圍的，應該升級到管理層去溝通，這是非常必要的。

“我們所做的所有工作都是為了解決問題，把項目做成！”曾啟最后總結道。