HRP在醫院實施中的難點及對策

羅君榕

摘 要：醫院HRP建設是一個非常龐大且復雜煩瑣的系統工程，涉及人、財、物的管理，在實施過程中存在諸多難點，本文針對難點提出部分應對之策。

關鍵詞：公立醫院；HRP實施；難點；對策

醫院資源規劃（Hospital Resource Planning，簡稱HRP）來源于企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP），是對醫院各部門的人、財、物、教學、科研、綜合績效等進行綜合資源管理的系統，旨在通過成熟的管理思想和技術，融合現代化管理理念和流程，整合醫院已有信息資源，創建統一高效、信息共享、互聯互通的醫院運行支撐管理平臺。

一、國內HRP實施現狀

（1）國內部分醫院率先投入HRP建設，取得預期成功的只是少數，更多的醫院因為目標不明確、模塊間不協同、數據處理和展示的集成度不夠等原因僅實現了業務處理功能和部分管理功能，HRP強大的功能沒有得到充分利用和挖掘。還有部分醫院HRP項目實施后要么被束之高閣，要么直接另起爐灶重新來過。

（2）很多醫院沒有認識到HRP建設的重要性，認為醫院都有相應的業務系統，已經實現信息化管理，沒必要重復建設。

（3）提供HRP系統的廠商主要來源傳統的ERP廠商和專業的醫療信息化公司，對醫院業務沒有全面、透徹的了解，需要時間磨合。

二、實施難點

（1）建設目標不明確，缺乏整體規劃。在實施了HRP的醫院中只有少數醫院取得成功，很大一部分原因在于多數醫院在建設HRP前，目標不明確，對自身現狀、需求缺少調查與正確評估，對醫院管理拘泥于傳統管理模式，缺乏有高度的、創新的整體規劃，導致實施后模塊間的協同、數據處理和展示集成度沒有達到預期值，實施效果不理想。

（2）傳統管理理念根深蒂固，現代化管理改革艱難。HRP系統建設帶來制度、流程的規范化，同時也對各業務部門之間的職責進行重新梳理和分配，改變原有的流程、操作習慣和方式，某些部門、崗位人員受傳統管理理念的影響，不適應新流程、新分工、新任務，導致HRP實施過程中很容易遭到這部分人員的抵制。涉及部門間職責調整事項時，各部門之間互相扯皮、推諉，往往一個部門、一個崗位影響整個HRP的推進工作。

（3）牽頭部門的選擇影響實施效果。各家醫院在實施HRP過程中，有的以信息部門牽頭，有的以資產管理部門牽頭，有的以財務部門牽頭，有的完全丟給軟件商，更有甚者實行多頭管理，各業務部門莫衷一是，導致實施效果各不相同。

（4）對現有流程的梳理、優化和再造。流程再造意味著對傳統作業流程的顛覆，對于習慣于長年累月積累下來的經驗、方式和流程的人員，是一件痛苦的事情。進行流程梳理、優化和再造，需要對業務流進行梳理、簡化，打通部門與部門之間的通道，并在關鍵風險點嵌入內控制度，對流程重建人員的要求較高，既要對業務熟悉，又要有內控意識和信息化思維。

（5）基礎字典不統一，數據難以共享。醫院各部門原來使用的業務系統各自為政，從自身業務需要出發設置基礎字典，例如人員信息、物資類型、資產類型等等沒有統一標準，影響部門間數據的共享。在HRP啟動之時，基礎字典的梳理、重建是一項繁重的工作，各業務部門之間沒有達成統一標準則難以實施。

三、對策

醫院HRP建設是一個非常龐大且復雜煩瑣的系統工程，涉及人、財、物的管理，需要對物流、信息流、資金流、業務流等進行整合，是對傳統管理方式、模式的顛覆。全院上下通力合作，方能保證系統順利實施，確保系統的運行效果。

（1）明確目標，制定整體規劃。HRP實施之前，充分調查、評估自身現狀和需求，針對現階段管理中的痛點及風險點，以及醫院未來發展方向，明確HRP建設的目標。由醫院“一把手”主導，制定HRP信息化建設整體規劃，召集各部門負責人制定詳細可行的實施方案，如項目負責人、項目組成員、硬件環境、部門聯絡人、各模塊上線的先后順序、基礎數據整理、溝通協調機制等，統一各部門思想。部門負責人的積極參與和支持是HRP實施能否成功的關鍵因素；在實施過程中的關鍵節點、遇到矛盾、困難時，“一把手”及時出手給予解決，并做階段性總結，有利于推動HRP實施進程。

（2）分步實施、有序推進。HRP涵蓋業務面很廣，模塊較多，一起上線難度大、時間長，建議先上人、財、物等核心模塊，如財務系統、成本核算系統、預算系統、物資與資產系統、人力資源系統，并且與HIS系統對接。待這幾個系統運行順暢、各部門適應了新的工作方式和流程后，再根據醫院管理需要向上下游業務逐步擴展，科研經費管理系統、合同管理系統、移動報銷管理系統、銀企直聯等可稍晚實施。

（3）建議以財務為牽頭部門。HRP系統在醫院的日常管理工作中是以財務為核心、預算為主線、物流為基礎、績效為杠桿、成本精細管理、決策支持分析的核心管理系統，例如醫院的設備信息、人力信息以及物資信息等都是為了保障財務管理系統的正常運行，從而對醫院的整體資源進行優化以及控制，醫院運營活動的結果最終體現在財務層面。以財務部門作為牽頭部門，其好處之一是可以指導、協調信息、資產、總務、人事等業務部門根據會計核算、成本核算等要求，結合業務需要，從業務的源頭對各項基礎數據進行分類、編碼，達成數據共享，減少部門間的重復勞動，提高工作效率。二是財務部門熟悉內控要求，在流程設計時，對各業務層面的關鍵節點、風險點把控較準確，把內控制度嵌入業務流程中。

（4）建立標準的、可共享的基礎字典。HRP實施的關鍵一步是需要對人、財、物、科室等進行統一、規范、細化和完善，從醫院總體管理要求出發，建立標準、可共享的基礎字典，對今后信息流在各部門間流轉提供便利。例如人員信息，衛生材料、固定資產及無形資產的分類及編碼，科室標準名稱等。人員信息字典包括工號、姓名、科室、學歷、職稱、工齡等，衛生材料基礎字典先作一級分類，如化驗材料、影像材料、高值材料、其他衛生材料，滿足會計核算需要，各類材料可根據管理需求再進一步細分。科室名稱字典要考慮醫院組織架構、物資領用和存放、成本核算單元等要求，與HIS系統的科室的對照關系等。基礎字典要盡量精細、豐富、便于擴展，它決定了運營數據的顆粒度。

基礎字典一經設定，任何部門都不能任意改變，如須改變須知會HRP所有業務部門，取得同意后統一進行變更。

（5）多部門協同，制定各項業務流程圖。HRP是一種借助信息技術來規范、集成、控制和優化醫院內外部流程的解決方案，在實施過程中不是簡單地把手工流程照搬進HRP系統。各業務部門必須對現有人工操作的流程進行梳理、優化和再造，繪制流程圖，部門之間互相通氣、協商，簡化部門之間重復作業環節，財務部門幫助業務部門梳理流程中的關鍵節點和審批環節，形成規范、科學、高效的作業流程。

四、結語

借助HRP重構醫院的運營和管理活動，包括流程的優化和再造、工作內容的細化、部門和崗位工作權責的重新界定、信息流的集成和實時共享，是管理理念、管理手段和管理水平的深刻變革。以開放、包容的心態迎接并適應信息化變革帶來的陣痛，促使醫院走上現代化管理的道路。

參考文獻

[1]鄧廣燕.淺談HRP系統在醫院管理中的應用[J].行政事業資產與財務，2018（18）.