傳統零售企業轉型面臨的困境與發展

游哲琦 葉炳杰 魏青 趙鍵鋒 房怡汛 馬晨明

如今，電子商務的發展和實體零售企業的發展已進入瓶頸時期，曾經風靡一時的“互聯網+”如今也未能給零售企業帶來持續的高收益，零售企業轉型勢在必行。2016年馬云在云棲小鎮首次提出新零售概念，隨后幾年時間，阿里與騰訊兩大互聯網巨頭加入新零售行業，而各大傳統零售企業則紛紛選擇“投靠其一”。新零售的核心理念是通過將在線互聯網資源與線下實體零售終端相結合，創建多元化服務并增加客戶體驗。而有些企業搶占了先機，利用新零售完成了轉型，但也有些企業卻連連失利，在發展過程中面臨眾多困境。本文將通過以永輝超市為例，從財務角度分析傳統零售企業轉型過程面臨的困境及其原因，并提出了一些促進傳統零售企業順利轉型的建議。

一、永輝超市面臨的困境

2016年是新零售元年，永輝超市在次年利用其下的“云創板塊”創建了“超級物種”，但是近兩年來“云創板塊”給企業帶來巨大損失以至于企業不得不與2018年12月選擇將其剝離企業合并報表。近些年來，雖然云創的收入大幅增加，但其損失卻在增加。新零售企業的發展注重線下實體店，因此永輝超市不斷在各地布局“超級物種”，實體店的不斷擴張也帶來了高額的成本。永輝超市的銷售費用自2016年（即超級物種誕生年）不斷上升，且增速仍在上升，而管理費用則一直呈急劇上升趨勢。而從銷售費用與管理費用分布中可以看出，無論是銷售費用還是管理費用，職工薪酬均占最大比重，管理費用中由于今年企業實行了股權激勵政策，在上半年的管理費用中也占據了極大比重，而銷售費用中，租金費用及水電費等費用也占據了極大一部分，其他費用大致與前幾年保持穩定。

此前，永輝致力于打造Yunchuang，不僅因為其業務場景滿足了消費升級的需求，更多的是因為它將成為永輝超市未來更多收入的來源。資料顯示，永輝生活6個月以上的成熟店坪效僅做到5萬;相比之下，超級物種第一代店坪效可達6萬，毛利率約在40%左右。在年中的經紀人溝通會議上，永輝還表示，永輝目前的毛利率不到20%，距離目標毛利率仍有一段路要走。從短期而言開展新零售確實是個拖油瓶，但從長期而言，開展新零售將會給企業帶來巨額利潤，永輝云創專注于未來，打算在未來10年甚至更長時間內為永輝保駕護航。“永輝如果沒有創新業務，會非常危險。”張軒寧也曾表示，永輝有短、中、長期自身業務布局規劃，整體思路是，用創新業務保護核心業務，用探索業務保護創新業務。創新的代價在于，短期內難以取得成果，必須承擔相應的試錯成本。關于這一點，賬面上的持續虧損來得很直接。

近些年來，隨著永輝的零售形態的不斷創新，其銷售凈利率不斷上升，企業的盈利能力不斷提高，但在2018上半年，銷售凈利率發生大幅度下降，根據“銷售凈利率=凈利潤/營業收入”，雖然公司的營業收入大幅上升，但其凈利潤卻大幅下滑。這也給了企業的經營一個啟示：在銷售收入上升的同時，也要注重取得同比例的利潤。其次，其成本費用利潤率也不斷上升，在2018年上半年成本費用利用率略有下降，基于成本的利潤率=利潤/成本（業務成本﹢期間費），隨著成本和費用的增加和利潤的下降，本期的成本費用利潤率開始下降。

從公司的運營能力來看，公司的應收賬款周轉率正在下降，企業信貸政策和收款政策較好，企業可以及時收回資金，而企業的存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率保持穩定，2018年上半年略有下降，說明永輝超市總資產（尤其是存貨）管理較好，零售企業發展新零售極力推崇“零存貨”模式，所謂零存貨并不意味著存貨為零，而是盡力做到供銷平衡，達到較低存貨量。

二、當前零售企業發展新零售所面臨的困境

1.線上線下融合困難。現今無論是純線下實體零售還是線上零售都已受到了巨大沖擊，線上線下融合勢在必行，但這也意味著企業需要投入大量資金，如何合理分配線上線下資源使得企業能夠獲得最大收益是如今企業需要解決的一大難題。由于發展新零售線上環節需要許多先進的電商技術，大多數傳統零售企業還無法靠自身實現，因此只能選擇與阿里或騰訊合作。目前，研究普遍認為，在線和離線合作的理想模式是在線平臺將引導客戶離線，線下商店將為客戶提供各種服務。最直接的問題是，兩者都需要衡量線下流量對線下公司帶來的轉換優勢，以及線下公司在多大程度上可以解決在線平臺遇到的瓶頸問題。

2.線下商店擴張導致成本增加的問題。目前，新的國內零售業務通過一些新興的超市形式專注于線下實體零售：如“超級物種”、無人零售、無人貨架等，這就意味著企業需要增加線下門店，而當前大多數企業都面臨著由于戰略需要而加速在全國各地布置門店，由于門店數量增加，雖然有些企業擁有無人超市等形態的實體零售，勞動力成本可以適當降低，但一些固定成本仍然是不可避免的，例如場地租賃費，裝修費，折舊費，公用事業費等。其次，線上和線下公司面對不同的客戶群體，他們所布局的產品結構是不同的，定價也有所不同。離線企業如何為在線商品提供庫存的問題不僅涉及了如何處理自己銷售的協調問題，還涉及離線資源的分配。如何利用好企業有限的資源成為了其最大的問題。這不僅對企業間供應鏈管理提出了更高要求，而且對離線公司提出了更大挑戰，不僅是對現場客戶，同時，我們必須提供在線訂單，回答在線消費者的各種問題和售后服務，這對在線企業主導的線下業務模式提出了巨大的挑戰。而如何使企業實現“零庫存”、避免庫存積壓也是當前零售企業急需解決的問題。

3.物流成本提高。在新的零售模式中，由于在線和離線消費者，物流需求更加分散，批次頻率增加。商店提供接送服務，店內體驗有在線分銷。對線上線下企業的分銷合作提出了更高要求，也對物流和物流時限的快速反應能力提出了挑戰。有必要將線上線下整合到信息共享和倉儲物流共享的實質性合作階段。

三、新零售的發展建議

發展新零售從長遠來看，可以為企業提供多元化經營平臺，維持或增加企業客流量，通過專業的數據分析平臺為客戶提供專業服務，提升企業的行業競爭力，從而提升企業價值，但從短期來看會使企業成本上升速度快于收入上升速度，進而使得毛利下降，降低了銷售凈利率。因此，下文將針對此問題提出一些有利于新零售企業發展的建議。

1.改進企業的融資結構。目前大多數新零售企業大多采用股份融資方式籌集資金，新零售下企業應該融資應該先外部還是先內部，先權益還是先負債，應該根據自身資本結構，使得融資成本與財務風險相均衡，同時企業也應盡量避免過度分散控制。權益投資有其無需償還，分配較為靈活的優點，但資金成本較高，且容易造成控制權分散。而債務融資有良好的抵稅作用，資金成本較低，同時可以利用財務杠桿提高股東權益，但同時企業也應慎重考慮其帶來的風險，當企業陷入財務困境時，負債比率過高極其危險。

2.合理控制銷貨成本。成本根據成本性態分類可分為固定成本、變動成本及混合成本，固定成本與變動成本又可進一步分為約束性成本及酌量性成本，約束性成本是企業決策不可改變的成本，如：租金、折舊費等。對于這些不可變化的成本，企業應該根據戰略目標合理布局，避免企業門店過度擴張而帶來不必要的成本，企業應該對各地區需求進行分析，確定合理的門店數量及位置，使供銷盡可能達到均衡。同時，要合理確定門店物業結構，在資金充足時可以適當增加自建的門店數，減少一定的租金費用。

3.控制存貨成本與物流成本。存貨成本可以分為購貨成本、訂貨成本、存儲成本與短缺成本。根據經濟訂貨批量理論，

最終可得經濟訂貨批量為

其中A是庫存需求，P是單位訂購成本，C是單位存儲成本，Y是每日訂單數量，X是每日使用量。企業在提前訂貨時還應考慮重新訂貨點，重新訂貨點=交貨時間×平均每日庫存消耗+安全庫存。

同時企業還可以采用一些新型存貨管理模式，如ABC存貨管理法、JIT存貨管理法，控制存貨的采購量，避免存貨過分堆積，盡可能實現“零存貨”。為了盡量使存貨出售后能及時出庫，應加強存貨內部控制，同時，運用智能技術將不同渠道信息進行整合，將大數據，人工智能和云計算應用于倉儲物流管理，實現預測轉移，它使跨區域，跨類別和跨場景的物流分布成為可能。

4.建立有效的績效管理體系。有效地進行企業的財務決策活動、預測活動離不開有效的財務控制，建立合理的績效評價與管理制度對企業財務控制是非常必要的。在財務管理中最常運用的便是平衡計分卡制度，以企業戰略與使命為核心，針對財務、客戶、內部流程與運營、學習四個維度展開，選擇合適指標進行控制，使企業做好財務、組織、人力等資源的全方面整合。

（作者單位：浙江省嘉興學院）