對格力小米未來發展的多角度對比分析

趙麗芳

引言

隨著格力2018年度業績預告與小米2018年年度報告的相繼公布，格力似乎以約2000億元人民幣的年營收額勝過小米的1749億元年營收額而贏了賭約，但用營業額這一單一的絕對數指標來衡量小米和格力到底誰贏誰輸、誰更優秀顯然不具有代表性和說服力。原因有如下兩方面。一是小米和格力在起步時間、資金實力、科研能力、行業地位、運營方式等多方面不具有可比性。小米是帶有互聯網基因的手機及智能硬件制造業新秀，而格力則是我國家電行業中空調制造業的龍頭老大，小米之于格力，就好像一個奮發向上的青少年之于一個事業有成的中壯年，至于未來的誰能達到更高的高度，當下還無法輕易得出定論。二是僅以營業額的高低作為評判兩家公司誰更優秀的標準，顯然有失客觀和全面。判斷一家公司是否優秀的標準有很多，因篇幅有限，本文在此選取公司戰略、商業模式以及企業估值共三個方面，對小米和格力兩家公司未來的經營發展做出對比，試分析如果賭約再延長，小米和格力究竟誰會更勝一籌。

一、公司戰略

公司戰略是指企業家們對企業全局的規劃和指揮，亦是對企業的整體性、長期性、基本性問題的計謀。好的公司戰略既需要具備預先性（前瞻性），還需要滿足反應性（適應性）。預先性保證企業的行動方向是正確的，即做正確的事。而反應性則使企業主動地應對變化、甚至影響變化，從而保持健康持續的發展活力。

（一）格力公司戰略及分析

戰略：格力布局多元化戰略，在鞏固和發展空調產業的基礎上，不斷向智能裝備、智能家居、新能源產業延伸。分析：受宏觀經濟增速和購房需求均下行的影響，近年來國內空調市場需求下滑，格力順應市場潮流，開展多元化的產業經營，力圖突破目前的“單一強”局面：一來可以降低其單一優勢業務波動帶來的營收波動風險；二來可以提高其閑置資源的利用效率，并為其提供新的增長空間。

（二）小米公司戰略及分析

戰略：小米啟動“手機+AIoT”雙引擎戰略。分析：一來小米的手機收入在2015年至2017年分別占總營收的84.40%、71.26%、70.28%，雖然占比有下降趨勢，但對于現階段來說，手機收入仍是小米最重要的收入來源，并且手機是小米獲得用戶和流量的入口，因此，小米繼續在手機業務上發力是具有全局性和長期性的戰略。二來AIoT是小米利用人工智能對搜集來的海量數據進行處理和分析，從而實現萬物數據化、萬物智聯化的應用智能化生態體系。小米準確且及時地抓住了未來很可能顛覆各行各業的物聯網發展趨勢，著力實現與不同企業之間的互補協同效應，依靠生態鏈來突破獨立發展的艱難局面，因此，AIoT是小米極具前瞻性的戰略方針。

（三）格力和小米的公司戰略對比分析

格力和小米的戰略制定都從自身的實際情況出發，繼續發展和鞏固自己的優勢業務，也都在此基礎上提出未來的發展方向：格力是看到了空調行業的天花板而尋求多元化轉型，拓寬其業務范圍和增長空間；小米則是在互聯網思維的基礎上抓住了“萬物相連”的人工智能物聯網新興趨勢，開啟了小米生態鏈計劃。但格力的戰略有如下兩點問題。一是格力在進軍多元化產業的時候，沒有依據自身的優勢所在而找到精準的拓展對象，比如其跨界造手機，造車，都沒有取得較好的成效。開拓非相關的領域由于經驗、技術、銷售渠道等的不完善，自然使其開發失敗的可能性大大增加。二是格力的戰略制定忽略了當下新興的IoT趨勢，就如當年它沒有意識到傳統制造業與互聯網渠道相結合的不可逆大潮那樣，使自己相比于同行業同實力的美的、海爾等其他家電企業很晚才開始布局電商平臺戰略，導致缺位電商第一梯位，錯失了很多發展和增長機會。而今，格力沒有在其戰略中體現IoT的發展方向，可能使其再次缺位物聯網生態第一梯位，從而被站對風口的小米在未來趕超。

二、商業模式

商業模式指的是企業的業務活動之間以及利益相關者之間的交易結構和連結方式。通俗的說，商業模式研究的是企業通過什么方式賺錢的問題。好的商業模式應是企業對資源高效整合和配置的實現方式，是將價值鏈上的供應商、制造商、經銷商以及客戶的綜合利益都考慮在內的商業運行組織。

（一）格力的商業模式及分析

商業模式：產業鏈垂直整合的聚焦式商業模式。分析：格力在其產業的上游、中游以及下游企業進行全面有效的把控，使其采購、生產和銷售都不受制于人，控制了各項交易成本，保持的品牌的獨立性和自主性，有助于其實現利潤最大化。

（二）小米的商業模式及分析

商業模式：“硬件+互聯網+新零售”的新鐵人三項。分析：一是“硬件”方面：小米的手機和IoT智能硬件銷售為公司創造出正向的經營活動現金流58.7億（2017年度），是公司現階段主要的營收模塊，使公司發展生態鏈的對外投資和各項資本開支得以保障。二是“互聯網”方面：互聯網是小米通過手機等智能硬件吸引來的客戶接觸其互聯網服務和內容的平臺，且互聯網業務的毛利率高達64.4%，因此，小米將互聯網板塊作為以后其主攻的盈利模式具有長遠的發展眼光。三是“新零售”方面：線上線下再加上物流的深度結合的新零售模式為小米的生態圈提供了更多的用戶，而互聯網服務又恰好將用戶流量變現，使之形成有核心競爭力的的良性商業循環。

（三）格力和小米的商業模式對比分析

格力與小米的商業模式的對比是傳統制造行業與互聯網思維模式的較量。首先應該肯定的是兩種模式各有優勢：格力使用立足于科技研發創新和品質管控的實體經濟模式，它使得格力腳踏實地的發展成為行業無可替代的領軍企業；小米則是憑借互聯網思維和粉絲經濟打破傳統制造業產銷方式的輕資產模式，它使其快速獲得大量用戶，飛速成長。但是格力商業模式有明顯的弊端，就是其對大數據下信息化智能時代的擁抱程度不夠：一是格力沒用充分利用大數據搜集和分析客戶的最新需求，在產品的改善升級上慢半拍，從而難以抓住最新市場風向；二是格力的企業邊界是封閉的，缺乏互聯網時代的分享和協作精神，這使其沒能利用其他企業的強項來助力自己的多元化產業轉型。反觀小米的商業模式，正是順應了萬物智聯的互聯網潮流，打開了其產業邊界，構建出“竹林式”的小米生態系統。

三、企業估值

企業的資產及資產的獲利能力決定企業估值。

（一）格力的企業估值

估值：在2015至2017年，格力電器的年平均市盈率分別為18.10、14.95和17.4，而制造業的年平均市盈率分別為58.21、49.20和40.07,可見格力電器的市盈率低于行業的平均市盈率。格力電器較低的市盈率水平一定程度上反映了其常常處于低估值的狀態。分析：市盈率體現市場對企業未來發展的預期。格力電器的研發創新能力、完善的客戶服務系統、優質的無形資產（例如，人力資本、品牌形象、企業文化）等都使其擁有強大的價值創造能力，但其股權分散，因而影響了其對投資者關系的管理能力的提高，使得格力的價值實現能力不足。此外，市場對競爭激烈的傳統制造業未來的高增長缺乏更多的想象空間，這也導致了格力的企業估值偏低。

（二）小米的企業估值

估值：小米上市首日的總市值為3759億港元，至2018年12月20日下跌為2953億港元。分析：有些人認為小米上市時的估值偏高，缺乏真實的參考價值，因為一級市場是內部人市場，缺乏足夠的透明度，而且企業與投資人共存共榮，二者都想把企業估值往上抬。但不能否認的是，小米的高估值一定程度上反映了市場對其設計的互聯網生態產業有積極的發展預期。雖然現階段小米還不是完全的互聯網屬性公司，但由于它從“出生”就帶著的互聯網基因，且其粉絲（客戶）價值和其投資的小米生態鏈企業的價值也都使其估值增加。因此，小米的高估值體現了它的未來的潛力價值。

（三）格力和小米的企業估值對比

結合格力和小米2016年至2018年的財報(或年度業績預告)數據和求得的平均增長率來預估2019年至2021年兩家企業的年營收額和年毛利潤，結果如表3-1和3-2所示：預計2019年和2021年，小米的年營收額和年毛利潤將分別先后超過格力。

表3-1 格力和小米預計2019-2021年營收表 單位：百萬元（人民幣）

表3-2 格力和小米預計2019-2021年毛利表 單位：百萬元（人民幣）

由此可見，增長能力更強的小米超越增長略顯疲乏的格力來日可期。所以，市場現在對小米的偏高估值和對格力的偏低估值就不難解釋了：這表明市場對傳統制造企業偏向保守的未來預期和對帶著互聯網基因的創新思維模式企業前景的看好。因此，以企業當下的實力來估算企業價值顯然不夠合理，應結合企業未來發展方向的前瞻性以及對其實現方式的可行性來確定企業估值：顯然小米比格力更勝一籌。

四、結語

綜上所述，本文通多對格力和小米的公司戰略、商業模式以及企業估值的多方面比較和分析，試著從未來的增長和發展角度得出小米更勝一籌的結論。當然本文沒有否定格力發展到今天的成就和強大，但是現在的高度不決定未來最終能到達的頂點，抓住了未來才意味著最終的勝利。在對未來整個社會發展趨勢的先知和把握方面，具有創新式互聯網思維的小米明顯比風格較為保守的格力做得更好。雖然格力自主研發的軟實力和對產業鏈全方位控制的硬實力是其不可替代的競爭力，但放眼未來，大數據和人工智能的時代已經向我們走來，像小米那樣及時迎接并擁抱萬物以網智聯的新變化才能讓企業得以持續長青和昌盛。