淘汰的邊緣

吳曉波

英特爾公司的安迪·格魯夫以“硅谷有名的偏執狂”“喬布斯的偶像”之稱被世人膜拜，但在半個世紀前，他還是個剛畢業五年的“愣頭青”。當時，他離開仙童半導體公司，加入英特爾。兩年后，英特爾就遇到了麻煩：因核心產品存儲器合格率低，在倉庫中積壓成山。與此同時，一種全新的、可能會帶來革命性變革的技術出現了——微處理器。

那時，英特爾面臨兩個選擇，要么全力拯救存儲器業務，要么孤注一擲開拓微處理器業務。但英特爾選擇了第三個方案：調動內部資源，既保證存儲器的生產，也盡量騰出余力來進行微處理器的研發。這大概是很多企業在面對此類難題時最喜歡的答案，它看上去溫和而中庸，且容易實現。英特爾也的確借此度過了一段平和的發展期。

直到20世紀80年代，這種一直以來維持的平衡終于被徹底打破。日本的存儲器公司發起猛烈進攻，產品價格低且質量好，包括英特爾在內的美國公司根本無力招架。在存儲器業績不斷滑坡的情況下，當時剛走馬上任的公司總裁格魯夫做出一個令人心驚的選擇：裁掉7200個職位，關閉7座工廠，英特爾退出了存儲器業務，從此成為一家微處理器公司。

多年以后，格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中留下這樣一句話：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。”所以，對一個企業而言，問題的關鍵是，能否意識到自己正處在戰略轉折點。

我一直在研究有關戰略轉折點的內涵。分析了大量案例后，我嘗試著總結出了戰略轉折點即將出現的4個預兆性景象。

第一個預兆性景象，大規模并購。當大規模并購發生時，說明這個行業在經歷了一段時間的靠技術和商業模式推動的變革之后，進入“類寡頭時期”。

第二個預兆性景象，新專利申請井噴。專利作為一種無形資產，具有巨大的商業價值，是提升企業競爭力的重要手段。而當行業中突然涌入層出不窮的新專利時，說明技術正在發生很大的革新，新的核心技術即將出現。

第三個預兆性景象，陌生人出現。當行業中突然闖入了一堆陌生人，比如當你去參加某個熟悉的行業會議時，發現參會的300人中有200個是完全陌生的面孔，就需要提高警惕了。因為陌生人帶來的可能是陌生的工具和陌生的理念，而這些都有可能對原有行業的發展造成極大沖擊，新的商業模式呼之欲出。

第四個預兆性景象，風險投資涌入。風險投資的背后，是資本、技術、商業邏輯的支撐。所以當風險投資大量涌入時，意味著產業進入邊緣式創新的危機期，戰略轉折點到了。

（張朝元摘自《財富生活》2019年第1期，劉 宏圖）