國有企業全面預算管理的困境及對策探討

中國鐵路物資華東集團有限公司 范嘉薇

隨著全球經濟一體化的進程加速，作為市場經濟發展重要支柱的國有企業也面臨著較大的生存壓力。曾經粗放的管理模式已經不再適用于如今高速發展的現代化國企，要順應時代腳步，國有企業就需要在精細化管理、降本增效等方面形成一套科學的執行體系。全面預算的管理理念正是國企所需要的科學的管理方法。但國有企業在全面預算管理的實施過程中還存在一些問題，削弱了全面預算的管理效果。因此構建科學合理的全面預算體系，對全面預算工作進行優化，是國有企業戰略執行的有效工具。

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的概念

全面預算管理作為傳統預算管理的升級，是利用預算對企業內所有部門、單位的各類財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便更有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算是全員、全過程、全方位的預算，凡是涉及資金活動的公司行為都要有預算。

全面預算反映的是企業未來某一特定時間內(一般不超過一年或一個經營周期)的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

1.2 國有企業實行全面預算管理的必要性

1.2.1 為上級監管部門履行出資人職責提供保障

國企改革指導意見明確指出，國資委將由原來的“管企業”轉向“管資本”，全面預算能為國資委“管資本”之路提供支持。國資委作為國有企業的上級監管部門，可以通過監督全面預算的制定及執行情況、了解全面預算體系的完整性來履行出資人職責。

1.2.2 有助于實現國有資產的保值增值

全面預算管理的最終目標是把企業的戰略目標落實到經營的各個環節，有助于提升國有企業的戰略規劃能力和戰略執行能力，進而提升國有企業的綜合競爭力，有效幫助國有企業落實戰略規劃目標，保障國有資產持續穩定的保值增值。

1.2.3 能有效降低企業運營管理風險

國有企業在經營活動的開展中經常會面臨風險，這也是市場競爭過程中無法避免的。全面預算管理能夠通過規劃企業的各類經營活動，使其運營管理過程更科學合理，進一步降低企業的運營管理風險。

2 國有企業全面預算管理的現狀及困境

2.1 高層管理人員對全面預算管理的重視程度不夠

大部分國企的管理人員對全面預算管理缺乏認知，也不夠重視。這一問題的根源在于企業高層管理人員就沒有真正認識和理解全面預算的管理理念。高層管理人員沒有認識到預算管理和企業戰略管理的密切關系，從而導致預算目標和戰略目標嚴重脫節，于是戰略目標成了脫離實際高高在上的空想，而預算工作也成了應付上級要求的走過場任務。

2.2 全面預算喪失全面性

全面預算強調的就是一個“全”字，要求的就是全員參與、全過程、全方位。但國有企業中除了財務以外的其他經營單元負責人并不了解全面預算管理的全面性、整體性的特征，再加上企業對全面預算管理的相關知識培訓又比較少，使大家對全面預算管理形成了錯誤的認知，總認為這是財務部門的事情，沒有充分認識到自己所在部門可能也是全面預算管理中的重要一環，于是都各自為政、消極配合，不能形成合力，最終預算徹底淪為了財務一個部門的數字游戲。同時，不同部門人員對全面預算工作中的部門分工認識不清，部門間的協同性也會變差，而良好的協同分工恰恰正是全面預算管理要求之一。

2.3 預算基礎數據編制質量差

在全面預算管理工作中數據大多依賴于除財務部以外的其他部門，比如人力資源部需要負責工資薪金、社保數據的測算，資產管理部門需要就預算期的資產投資處置等形成計劃，業務部門需要對預算期的合同量、采銷量、采銷金額等編制業務計劃，并且費用也需要各個部門進行預估上報。這些都形成了預算編制的基礎數據，是全面預算管理的基石。但部門經理對預算管理的認識都不夠，中層又想著和領導博弈，導致預算的基礎數據成了爭取部門利益或中層利益最大化的手段，基礎數據與實際管理經營情況嚴重脫鉤，完全忽略了整個企業的戰略目標是否得以實現。根據這些“有水分”的基礎數據編制出來的預算報表大概率沒有任何參考意義，原本應該“自下而上”形成的全面預算由于基礎數據質量太差最終只能依舊走回“從上自下”下達任務目標的老路。

2.4 預算執行的考核監督不合理

全面預算管理的考核機制作為企業的導向性手段，需要做到科學嚴明。

首先，不合理的預算考核監督會形成博弈和保守的預算行為。目前大多數國企的預算考核目標單一，有些只關注成本費用有無超預算、利潤指標有無完成預算指標。于是各部門在制定預算時便會故意定高成本費用的預算金額，做低預算利潤，為自己的執行留余地。在年終考核的時候由于表面上預算完成情況還挺好，甚至還能得到獎勵。

其次，不合理的預算考核監督機制會導致只關注成本控制而非企業的價值創造上來。然而，企業的成長是由它能否創造更多的價值決定的，而且這種價值創造不僅體現在業務單元，也體現在其他的管理單元；這種價值創造不僅體現在財務指標上，也體現在非財務指標上。

2.5 預算管理信息化程度較低

全面預算管理從制定預算目標到預算執行、從監督預警到差異分析再到預算調整等一系列的工作都需要進行大量的數據處理，并且這些數據信息都來自不同的部門，光靠人工制表或者通過Excel半人工的方式將數據在不同部門間流轉傳輸會加大數據的出錯率，并且會使得數據容易丟失損壞，從而降低預算工作的整體效率。

3 國有企業落實全面預算管理的對策探討

3.1 提高全體員工對全面預算管理的認識

要讓全面預算管理為國有企業服務，就要提高全體員工對全面預算的認識。

首先，要強化高層管理人員將企業的預算管理與企業的戰略目標高度結合的意識。根據企業戰略目標制定企業的五年發展計劃，細化戰略目標，再進一步細化五年計劃，與每年的預算聯系起來，實現頂層設計與年度預算相互連通，方向一致的目的，并在此基礎上建立一套適合企業發展的、科學完善的全面預算管理體系。

其次，加強面向全體員工的全面預算管理知識的培訓。要讓企業的所有部門都理解自己部門在企業戰略目標中的價值所在，化被動為主動。

最后，在預算管理的實際操作中，要及時解決遇到的問題，要讓基層員工也知道預算工作要怎么做，預算基礎數據要怎么合理地收集統計。

3.2 建立全面預算管理的組織架構體系

制定科學合理的《全面預算管理辦法》，并加以實施落實。針對企業的全面預算管理，構建專屬的組織機構——全面預算管理委員會。該機構作為總經理的決策支持機構，常設成員可由綜合管理部門、業務開發部門、運營監管部門、財務部、人力資源部等部門負責人組成，財務部可以作為預算工作的牽頭部門。不同部門在《全面預算管理辦法》中要明確分工職責，分別制定年度的《投資計劃》《業務計劃》《資金計劃》《財務計劃》《人力計劃》等，最后根據各類計劃形成最終的預算報表。

同時，要將董事會、總經理納入到全面預算組織管理體系中去，負責審批、審議各類計劃及預算報告，組織預算調整，調解預算執行中的重大問題等事項。

完整全面的預算組織管理體系能有效補足預算管理中存在的不全面的問題，為企業更好地完成戰略目標打下堅實基礎。

3.3 提高預算基礎數據質量

3.3.1 制定《全面預算編制手冊》

通過制定《全面預算編制手冊》，對關鍵指標數據的編制進行指導，提供依據。讓全面預算基礎數據的填寫有規則可以參考，為基礎數據的編制提供準繩。

3.3.2 引入“聯合基數法理論”

所謂“聯合基數法理論”，就是讓業務經營單元自己制定一個能完成的利潤基數，再按照這個利潤基數的90%確認為預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸為經營單元獎勵。年度終了后，將年初預算數和實際完成數進行比較，若年初預算數小于實際完成數，要按差額的95%對經營單元進行罰款。在“聯合基數法”的運用下，業務經理們在預算基礎數據編報過程中只有不做隱瞞地真實反映預計利潤情況，才能夠取得部門及個人利益的最大化。

將“聯合基數法理論”引入國有企業的全面預算編制工作，可以很好地將企業、企業各業務經營單元和員工三者的利益結合起來，會大大提高企業預算編制的真實性和可信性，從而提高預算基礎數據質量，也更有利于預算的執行。

3.4 完善全面預算業績考評體系

除了將上述“聯合基數法”引入預算考核以外，還可以將行為指標考核融入到預算業績考評體系中去。除了對企業財務指標的考核之外，將全面預算管理培訓合格率是否達標、《全面預算管理辦法》是否執行到位、預算基礎數據是否編制合理等指標一并納入考核，構建立體的全面預算業績考評體系。

3.5 提高預算管理的信息化水平

搭建便捷高效的數據平臺，可以提高預算管理的信息化水平和全面預算管理的工作效率。

首先，數據處理實行自動化、程序化，走出人工計算難免出錯的困境。

其次，通過數據平臺在不同部門之間進行數據傳遞，防止數據的丟失損壞，也同時提高了數據的及時性。

再次，數據平臺提供自動備份功能，也保護了所有預算數據的安全完整。

最后，預算執行過程中可接入企業的ERP操作系統，實時監督各個經營單元的預算執行情況，有效做到“事中控制”；同時也可以將預算執行情況與企業的審批系統對接，對于超預算的成本費用從審批源頭進行預警控制。

4 結語

全面預算管理已經成為預算管理的趨勢所在，國企在日益嚴酷的市場競爭環境下，必須與時俱進地更新經營管理理念。在全面預算管理的實施過程中，要不斷優化方式方法，克服困境，制定科學嚴謹的管理制度和執行準則，提高全體員工對全面預算管理工作的認識，真正發揮全面預算在企業管理中的重要作用，為國有企業降本增效、規避風險、實現戰略目標、推進資產保值增值保駕護航。