淺談國有企業全面預算管理中存在的問題與對策

湖南湘投金天科技集團有限責任公司 張艷

國有企業作為我國國民經濟的主導力量和社會主義經濟的重要支柱，在當今復雜的全球政治經濟形勢下，面臨著極大的挑戰和機遇。過去粗放的管理模式已不再適應當前國有企業的發展需求，需要追求更科學更精細化的管理方式。目前多種新型的管理模式中，全面預算管理越來越多地被廣大國企所采納并積累了不少好的經驗，取得了很好的效果，但同時面臨的問題也不容忽視。

1 國有企業全面預算管理的重要性與現實意義

1.1 有助于國有企業戰略目標與國家產業布局戰略目標相協調

國有企業是市場經濟的主要參與體，有著自身的特殊使命。國有企業是我國國民經濟的重要支撐，是我國進行宏觀調控的重要工具、載體，其自身的企業戰略目標與國家的產業布局戰略目標息息相關。各級政府、各級國有資產監督管理部門能夠通過國有企業的全面預算管理相關信息，全面掌握國有企業的經營狀況及成果，并根據國家宏觀調控的方向，進行資源的優化配置，使得兩者目標一致。

1.2 有助于科學合理地設定國有企業預算目標，促進戰略目標的達成

全面預算管理立足于企業的戰略目標，是企業戰略目標的階段化和具體化。全面預算管理通過將戰略目標結合當前面臨的復雜市場情況和企業的具體經營狀況，設定科學合理的短期經營目標，即預算目標，將企業戰略目標落地到企業日常運營的全業務層面和全人員層面中，促進戰略目標的穩步達成。

1.3 有助于國有企業提升管理水平和內部風險控制水平，靈活應對復雜的市場風險

全面預算管理有著全員性和全面性的特點，要求國有企業全體員工均參與到預算管理工作中來，并使得企業的所有業務流程均納入預算管理工作中，有助于提升全員的管理意識和管理水平，實現全面的業務流程管控和監督，提升國有企業的管理水平。同時，全面預算管理通過對于投資風險、經營風險、資金風險等的預判，提前制定相應的規避計劃和措施，并監控執行，有助于國有企業增強自身的風險抵御能力。

2 目前國有企業預算管理中存在的問題

2.1 對全面預算管理工作不重視，缺乏相關組織體系

雖然全面預算管理工作在很多國有企業的實踐中取得很好的成效，但由于其執行過程耗時長，對工作人員素質有一定要求，在實際工作中經常遭遇到各種阻力。部分國有企業管理層甚至高級管理層認為推行全面預算管理工作耗時費力，不能取得即時的經濟效益，得不償失。在這類國有企業的組織構架中往往不含預算管理組織體系，或僅設立一個獨立的預算部門，往上沒有權威的預算管理委員會主管，往下在各業務領域沒有相關人員負責業務預算編制銜接，預算部門形同虛設。而為了應付國有資產監督管理部門的要求，應付式地讓財務部門“湊”出一年的財務預算數據，對于實際經營管理工作毫無指導意義，對于企業戰略的落地也無促進作用。

2.2 預算編制未立足于企業戰略，脫離企業實際經營狀況

預算的目標必須以企業的戰略為導向，與企業的戰略目標保持高度一致，從而促進企業戰略的逐步實現。但在實際工作中，不少國有企業或是簡單順從地將上級部門的考核目標進行分解，不考慮考核目標與企業戰略的一致性，或是將預算交于對企業戰略不甚了解或不能全面理解的中層管理人員進行編制。這樣的編制方式使得預算目標很可能為了短期經濟利益而違背旨在長期可持續發展的戰略目標，危害國有企業的根本利益。

全面預算管理有著全員參與和覆蓋全業務的特征。不少國有企業尚未有效實行混合型的預算編制模式，在預算編制工作中更多地強調高層管理者的要求和想法，基層管理者和業務工作者對于相關業務模塊的反饋信息很少采納，使得預算目標雖與戰略相符卻脫離了企業的實際經營狀況，對于經營管理工作缺乏計劃指導意義。

2.3 預算編制止步于財務預算，預算執行不到位

預算編制的結果往往會以整套的預算數據呈現在大家的面前，但預算管理的編制工作卻不能止步于此。預算對于國有企業的日常經營管理工作應該具有計劃意義，尤其對于中基層員工而言，需要有著較強的工作計劃指導功能。單純的財務數據無法起到此種功效，這就要求將預算數據進一步細化到具體的業務操作措施上去。

預算的執行應該是全過程的動態的，有些國有企業在預算編制完成后不重視預算執行工作，各業務板塊自顧自地進行工作，到年底再看業績成果。對于經濟環境、政治局勢、國家政策、市場環境等重大變化不進行及時分析，適時進行預算調整；對于既定的預算不進行階段性的考核，分析差異原因并找出整改措施，預算與經營完全脫軌。

2.4 預算考評與獎懲制度相分離，缺乏有效激勵機制

國有企業的獎懲制度往往與年初設定的年度目標責任書相掛鉤，其內容包含了黨風廉政、工作表現、個人學習成長等一系列非預算指標，且預算指標往往占的比重有限，導致預算指標完成得好的單位或個人不一定能取得相應高的獎勵，而預算指標未完成的單位或個人卻常常通過其他指標的高評分而避開懲罰。這樣的獎懲結果很大程度上挫傷了員工對于盡力完成預算目標的積極性，阻礙了全面預算管理工作的有效性。

3 加強國有企業全面預算管理工作的建議

3.1 增強對全面預算管理工作的重視，完善相關組織體系

為了順利推動全面預算管理工作，充分發揮全面預算管理工作的優勢，首先需要提高國有企業全體員工，尤其是高層管理人員的思想認識。國有企業可以采用聘請優秀外部資源進入企業進行理論培訓，加強企業內部培訓，組織相關人員去國內外具有先進預算管理經驗的企業進行考察學習等多種方式，增強企業管理人員及各級員工對于全面預算管理工作的重要性、優越性以及工作流程等各方面的了解和認知。同時，國有企業應該要明確全面預算管理工作的相關組織體系和相應權責，設立預算管理的決策機構、編制部門、執行和監督部門等，并將其納入到企業的組織構架中，確保預算管理工作開展的秩序性和有效性。

3.2 預算編制以企業戰略為導向，以企業實際經營狀況為基礎

國有企業的編制要充分體現企業戰略目標的導向作用，將企業戰略目標按年度分解至各個預算編制年度，作為當年確立年度預算目標的基礎。在此基礎上，企業應該充分分析內外部經營環境，考慮既有的和可預見的各種風險，認真對待各業務部門的反饋意見，最終設定科學合理的年度預算目標。年度預算的設定應該是一個“從上至下，再從下至上”的多次反復協調磋商的成果，確保既能保持與企業長期戰略目標相一致，又符合企業目前的實際經營狀況，有利于企業長短期利益的協調發展。

3.3 預算編制延伸至業務預算，建立預算執行控制監督體系

為了體現全面預算對于日常經營的計劃指導作用，各業務部門應該在財務預算指標確定的基礎上，結合業務板塊的特性，將各項預算指標落實到具體的工作計劃和措施上。如當年收入預算指標確定后，銷售部門負責人應根據此指標進行層層細化分解到崗到編，同時與各指標責任人一同確定具體的實施措施，明確對于存量客戶的維護及增量客戶的開發數量、進度、方式等。對于成本預算指標的責任人也需要根據指標明確控制成本的具體工藝改善等措施。

在預算經決策部門批準后，各部門應該緊扣預算指標及相應措施開展工作。為了確保預算目標的順利達成，預算整個執行過程的控制監督不容忽視。國有企業需建立健全預算執行控制監督體系，首先要進行定期、不定期的預算差異分析，及時了解預算執行的情況，掌握預算差異產生的原因及相應的解決措施，跟進前期差異改善效果；其次要及時關注經濟環境、國家政策等重大因素情況，在發生重大變化時，根據預算管理流程的要求，逐級遞交預算調整請求方案，通過決策機構批準后予以調整。

3.4 將預算考評與獎懲制度緊密聯系，建立有效激勵機制

國有企業應將預算指標的財務及非財務指標進行逐層細化分解，橫向到邊，縱向到崗，做到人人肩頭有目標，有考核。在期末，將預算執行情況的考核結果與員工及部門的獎懲相掛鉤。這樣能夠促使員工與企業的利益相統一，激勵員工自覺自愿地參與到全面預算管理的編制、執行等環節，使得全面預算管理工作發揮其最大功效。

國有企業的獎懲制度帶著或多或少的政治元素，在新的經濟環境下需要進行相應調整，去糟粕存精華，適當加重對經營成果貢獻程度的權重，激勵全體員工積極參與到企業的預算管理工作中去。