深化企業改革優化人力資源配置的研究

國網定西供電公司 張鋒 顏晶

按照現代企業管理大師比德·德魯克的說法，企業只存在一種真正的資源，那就是人。再準確一些則應當是，企業唯一具有可再生能力的資源只有人。機器設備、資金資源、原材料等物質意義上的資源除了數量上較為固定，其能夠產生的價值總是存在一個相對恒定的值。但只有人這種具有主觀能動性的資源能夠在適當條件下產生無可限量的價值。流水不腐、戶樞不蠹，同時人才需要在有序的流動中保持活力和高效。

1 深化企業改革優化人力資源配置的重要性

1.1 開展國有企業“三項制度”改革的必然要求

黨的十九大報告提出深化國有企業改革，推動國有資本做強做優做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業的目標要求，為貫徹落實黨的十九大精神和習近平總書記關于國企國資改革發展的系列重要講話精神，國家電網公司圍繞“增強活力、提質增效”的總體要求，深入推進企業內部“三項制度”改革，圍繞用工總量偏大、冗員較多、體制機制缺乏活力、人力資本效益效率不高的最大短板，解決好管理人員能上不能下、員工能進不能出、收入能增不能減等問題。

“三項制度”改革必須要著力構建人力資本市場化配置機制，利用市場的力量優化公司人力資本配置，提升人力資本效率效益；要建立市場競爭新思維，堅持市場化選人導向，崗位管理去行政化，聘任管理契約化；要大力推行公開競聘上崗，拓寬人才職業發展通道，構建公平、擇優的用人環境；要將管理人員考核結果與崗位晉升、薪酬調整緊密掛鉤，真正做到管理人員能上能下；要以勞動合同和崗位管理為重點，打破身份界限，建立市場化用工制度，暢通員工流動通道，促進員工能進能出，盤活存量的同時實現用工效率效益最大化。

1.2 滿足新時期新生代員工多元需求的必備條件

隨著老一代企業員工逐漸退出工作崗位，越來越多80后、90后青年員工漸成企業人才隊伍主體。這些新生代勞動者出生和成長在相對優越的物質環境中，普遍接受過中高級學歷教育，因此在價值觀、世界觀、人生觀各方面與其祖輩、父輩存在不小差異。表現在職業選擇和發展愿望方面，除了對物質收入依然關注外，年輕員工對于精神激勵的重視程度顯著增加。

顯然，將員工視作簡單生產工具的舊時代已一去不返。在人力資源配置過程中不斷滿足新生代員工對職業生涯廣度與深度的拓展需求越來越重要。只有深化企業改革優化人力資源配置才不至于壓制青年員工蓬勃的發展動力和創造能力，才能不斷激發企業人才隊伍的熱情與活力。

1.3 穩定企業人力資源持續發展的必要抓手

市場化改革的持續推進一方面增加了能源類國有企業的競爭壓力；另一方面則逐漸縮小著國企、民企之間曾經顯而易見的收入差距。尤其是八項“規定”出臺后，灰色收入消解，崗位強度提升，績效考核壓力不斷增加，種種因素疊加之下，核心人才流失一度動搖了國企人力資源隊伍的穩定性，也給企業經營管理造成了程度不一的負面影響。

優化人力資源配置正是在這種危機時刻應運而生的改革舉措。通過轉變相對僵化的人才管理思想和模式，企業才能形成人盡其才、才盡其用的科學管理環境，才能徹底轉變長期存在的論資排輩、晉升空間狹窄的不利狀態。只有構建更加積極、開放、有效的人才配置機制，才能形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面，才能以更加穩定的人力資源隊伍助力企業深化改革、轉型升級。

2 企業人力資源配置傳統模式下的常見問題

2.1 考評與激勵機制相對刻板

受陳舊管理思想制約，企業人力資源配置傳統模式下的考評與激勵機制相對刻板。除了主要依賴較為單一的物質刺激外，不少能源類國企還存在人力資源管理行政化色彩濃厚、人為主觀特點突出、缺乏公開性和透明度等典型問題。

即便是逐步引入了現代企業績效考核制度，一些企業的人力資源配置卻表現為“新瓶裝舊酒”。一方面，企業的績效考核有名無實，往往滿足于填寫表格等形式化操作而無法深入到實踐環節；另一方面，績效考核與員工崗位變動之間并不存在直接聯系，而是如同兩條平行線各行其道。久而久之，一些企業的績效考核便成為例行公事般的走過場，企業既無法通過績效考核優化人才隊伍管理，員工也很難借助績效考核實現個人職業生涯的拓展和延伸。

2.2 晉升渠道不暢、崗位固化明顯

作為社會經濟支柱的能源企業，國企的人才管理模式往往起始于計劃經濟時代。盡管曾經發揮了巨大的管理作用，但當時代飛速發展，這種管理機制已與社會現實需求漸行漸遠。比如一些國企至今仍然存在的編制制度、論資排輩現象和崗位固化情況。

在國有企業中，員工自入職起便幾乎被固定于同一崗位再難變化。而編制的存在則決定了人力資源管理并不依照能力、實力，而只看重資歷。編制外員工或年輕員工往往會被無希望、無止境的等待消磨了意志、打擊了士氣，這也是影響員工隊伍穩定性的因素之一。

3 深化企業改革優化人力資源配置的策略

3.1 控制總量、盤活存量、解決冗員

國有企業中人力資源管理仍然存在員工流動困難、競爭機制不暢、退出缺乏通道、資源配置不均衡等問題，要以“三項制度”改革為契機，大力人員能上能下、能進能出管理。

建立健全能者上、庸者下、劣者汰的常態機制，實現中層領導人員身份管理向崗位管理轉變，落實聘期管理，開展領導人員、管理人員、班組長及重要技能崗位實行競爭上崗和周期聘任。深入開展人力資源診斷分析工作，盤點各單位、各類用工、各類崗位超缺員情況，建立內部人力資源市場，打好內部市場人員流動“組合拳”，深入開展人力資源優化配置工作。建立和深化應用公司內部勞務市場，強化“競爭”和“市場化”理念，用好薪酬激勵“指揮棒”，抓好分配導向。規范開展業務外包管理，根據核定定員，歸集歸類各專業缺員崗位，對照“三個清單”，推行非核心業務外包，以“用人”方式替代公司“養人”。

3.2 拓寬職業發展通道，實現多元化晉升管理

在原有職務發展通道的基礎上，結合人員的能力、素質、專長及可塑性，拓寬通道、拓展路徑，實現“人盡其才、才盡其用”。

開展員工崗位勝任能力評價，組織完善公司典型崗位分類設置，細化崗位任職資格描述，明確崗位任職標準，橫向構建管理和業務兩個崗位序列、縱向設置多個崗位層級，覆蓋經營、管理、技術、技能、服務五類崗位，形成縱向發展、橫向貫通、多元并行的網絡化職業發展路徑持續完善公司職員職級管理。同時立足公司管理實際，結合企業發展方向，開展專業崗位發展規劃編制工作，建立各專業崗位任職條件、知識儲備、工作能力、必備技能、發展路徑等評價模型，實現“員工發展有方向、選人用人科學化”。為員工成長發展和員工隊伍建設奠定基礎，讓“業績突出者能上”，借助競爭上崗、年度綜合測評、績效考核、能力評價、巡視督查等手段，將達不到要求的員工，進行人員合理流動，實現“業績低劣者能下”。

3.3 豐富考評與激勵機制

針對新生代勞動者逐漸成為企業人才隊伍中堅力量的現實，國企深化改革優化人力資源配置當盡快轉變陳舊管理思想，不斷豐富考評與激勵機制。

除了傳統的物質激勵形式外，更多的精神激勵至關重要。在傳統的“勞動模范”“先進工作者”基礎上，企業不妨結合時代發展特點創新設立諸如“崗位之星”“技術達人”“新技術創客”等榮譽機制，引導青年員工搶優爭先發揮聰明才智。

而在考評機制環節，傳統人工操作的主觀隨意性往往容易制約績效考核實現科學化與現代化，改為更加客觀的平臺管理與系統自動操作更加適宜。這需要企業盡快完善管理信息化建設，使包括生產經營和管理在內的各項作業均能實現線上顯示與處理。平臺操作不僅能夠更加充分地展示績效考核的公開、公平與透明，而且能夠大幅降低人工作業強度，使考核實現實時化、自動化、智能化，這對員工自身改進工作模式及企業優化人力資源配置都有很大促進作用。

3.4 構建動態管理模式、打造企業“人才池”

人是唯一具有主觀能動性的寶貴資源，需要以人為本的管理策略才能充分激發出職業熱情。新時期深化企業改革需要將人力資源配置從靜態轉變為動態，以打造“人才池”的戰略實現管理的優化創新。

動態管理模式應當結合企業經營實踐特點和發展方向走一條個性化道路。比如為了培養復合型人才可以嘗試輪崗制。即鼓勵技術崗位人才進入管理崗位，管理崗位人才密切接觸技術崗位等。又如為了形成內部良性競爭機制避免出現職業倦怠問題，可以實行內部競爭上崗制。企業定期公布出現空缺或新增的工作崗位，鼓勵所有滿足條件的員工展開自由競爭，憑實力爭取新崗位和更好的待遇等。

動態管理不僅能夠避免管理僵化阻礙人力資源的優化配置，而且能夠引導真正的人才深入挖掘自身潛能。同時，富于彈性的人力資源配置也能幫助企業發現更多潛在的實用人才，使企業人才隊伍逐漸形成階梯式成長，從而以不斷擴大內部“人才池”儲備量壯大人才隊伍。

4 結語

綜上所述，“人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源”。這不僅是國家宏觀管理層面的戰略方向，也是市場經濟環境下現代企業管理科學化的核心內容之一。優化人力資源配置不僅是績效考核與激勵局部化的臨時手段，而是企業頂層設計應當格外關注的焦點問題。尤其是傳統能源企業不斷加快并深化改革的新時期里，人力資源管理正在成為制約企業轉型升級的決定性因素。要促使人才真正發揮出價值再創造的無限潛能，就當以更加富于動態的管理機制提升人力資源要素的生機與活力。這不僅需要企業更加積極地嘗試柔性化管理、走人本路線，也需要主動推進學習型企業建設進程。只有多措并舉才能在優化人力資源配置的同時推動企業轉型升級實現可持續發展。