全面預(yù)算管理在集團公司的應(yīng)用
——以新疆匯嘉時代百貨股份有限公司為例

庫爾勒匯嘉時代商業(yè)投資有限公司 陳姝利

無論集團公司具體采用何種管控模式，最有效的管控方式之一就是實施全面預(yù)算管理。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”大數(shù)據(jù)時代的到來，商品零售企業(yè)備受網(wǎng)絡(luò)銷售沖擊，行業(yè)競爭趨于白熱化，如果企業(yè)想在競爭中立于不敗之地，就要向管理要效益。在此背景下，研究商業(yè)企業(yè)加強全面預(yù)算管理具有重要的現(xiàn)實意義。目前，在實施商業(yè)企業(yè)綜合預(yù)算管理的過程當(dāng)中，仍有許多不盡如人意的地方。為此，本文以新疆匯嘉時代百貨股份有限公司為例，圍繞企業(yè)加強全面預(yù)算管理問題進行了研究。

1 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略定位為指導(dǎo)，以企業(yè)按照標(biāo)準化流程制定的全面預(yù)算為基礎(chǔ)的綜合性企業(yè)管理控制體系。它涉及全方位、全過程的監(jiān)督，面向全體員工，集執(zhí)行、監(jiān)督、評價、激勵于一體，是公司整體業(yè)務(wù)活動的具體量化安排，是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全過程。以公司的年度業(yè)務(wù)計劃、中長期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將目標(biāo)分解為每個業(yè)務(wù)單元和每個業(yè)務(wù)活動的整個過程。并根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的分解和執(zhí)行，控制業(yè)務(wù)活動的過程，并對業(yè)務(wù)活動的結(jié)果進行評價；全面的預(yù)算管理需要公司所有部門全員參與。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的重要管理模式。全面預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息和人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)、完善業(yè)績評價制度等，可以實現(xiàn)資源的合理配置，真正反映企業(yè)的實際需要，進而對運營協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施、管理狀況、價值增長的最終決策提供有力的支持。實施全面預(yù)算管理可以促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率的作用；可以有效實施內(nèi)部控制，防范企業(yè)風(fēng)險；可以考核各部門業(yè)績，起到激勵的作用。

2 案例公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析

新疆匯嘉時代百貨股份有限公司于2016年5月6日在上交所掛牌上市，注冊資本24000萬元，總部設(shè)在烏魯木齊市，目前在全疆擁有8家門店，烏魯木齊2家，昌吉3家，克拉瑪依1家，庫爾勒2家。新疆匯嘉時代百貨股份有限公司自成立以來一直實行預(yù)算管理，但公司成立之初預(yù)算編制相對簡單，預(yù)算管理體系也不夠健全，各部門沒有完全參與到預(yù)算工作中，并且企業(yè)只追求利潤最大化，預(yù)算并沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。但隨著企業(yè)的發(fā)展，自2014年開始正式實施全面預(yù)算管理制度，目的是優(yōu)化集團的資源配置，加強預(yù)算控制，從而提高集團的經(jīng)營管理水平。經(jīng)過幾年的不懈努力，公司全面預(yù)算管理工作日漸成熟，取得了一定的效果,但在實施過程中仍存在一些問題。

2.1 預(yù)算管理模式不科學(xué)

集團公司的預(yù)算編制往往缺乏客觀地分析，更多地依賴于主觀經(jīng)驗和高層領(lǐng)導(dǎo)任意性和計劃外的意愿。這種主觀專制的預(yù)算管理模式?jīng)]有考慮到集團的實際情況，編制過于模糊，預(yù)算計劃過于理想化，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)合理性。同時，預(yù)算管理體過于專制，不利于民意的聚集，由于缺乏預(yù)算意識，各部門預(yù)算規(guī)劃與實際工作存在較大偏差，容易造成員工沖突，影響工作效率。

2.2 對全面預(yù)算管理的認識不到位

雖然集團公司有比較完善的全面預(yù)算管理體系、組織架構(gòu)和編制流程，然而在實際預(yù)算編制過程中，各店對全面預(yù)算管理的認識仍存在一些誤區(qū)，認為預(yù)算主要是財務(wù)部門的事，各個門店只要按照公司的要求編制預(yù)算按時上報財務(wù)部門，剩下的工作都是財務(wù)部門的事，編制完預(yù)算以后就萬事大吉，就認為完成了預(yù)算工作。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不關(guān)心、不重視！各個業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不能達到“業(yè)財融合”。集團領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算重視度不高，預(yù)算外費用把握不嚴，導(dǎo)致每年預(yù)算外費用支出占很大比例。事實上預(yù)算的控制過程非常重要，它是影響預(yù)算管理有效性的重要環(huán)節(jié)之一。

2.3 全面預(yù)算編制方法單一缺乏科學(xué)性

全面預(yù)算管理的編制基礎(chǔ)不夠科學(xué)合理。大多數(shù)集團企業(yè)都偏向選擇運用編制方法相對簡單的增量預(yù)算法。增量預(yù)算是一種以上一年度的預(yù)算為起點的編制方法，根據(jù)銷售額和經(jīng)營環(huán)境等外部條件的變化，調(diào)整下一年度各個項目的預(yù)算編制方法。但這種方法容易產(chǎn)生棘輪效應(yīng)，逐步擴大預(yù)算規(guī)模，可能會導(dǎo)致預(yù)算松弛和資源浪費，不利于成本控制的實現(xiàn)或效率的提高，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.4 預(yù)算缺乏完善的信息化系統(tǒng)支持

公司預(yù)算管理信息化建設(shè)不足，預(yù)算信息系統(tǒng)缺失，使用EXCEL電子表格進行預(yù)算編制，導(dǎo)致預(yù)算編制周期長，一般從11月份開始編制下年的預(yù)算到次年1月定稿，投入的精力多，出現(xiàn)的錯誤多，反復(fù)修改，勞神費力；各管理層之間的信息傳遞不順暢，也延長了編制周期，整個預(yù)算流程難以控制，使得管理層缺乏對全局的預(yù)測，各部門的費用控制不能時時管控。

2.5 績效評價與考核沒有落到實處

公司不重視預(yù)算的一個重要表現(xiàn)是集團未對各門店預(yù)算完成情況進行有效評價及考核，未對完成預(yù)算結(jié)果好壞進行獎懲，導(dǎo)致門店店總并不重視預(yù)算。而績效評價與考核卻是全面預(yù)算管理必不可少的環(huán)節(jié)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過績效管控、績效考核、獎勵等措施可保證經(jīng)營目標(biāo)的順利達成并不斷改進、修正、完善經(jīng)營計劃。

3 完善集團公司全面預(yù)算管理的對策

雖然當(dāng)今企業(yè)開展預(yù)算管理活動還存在著諸多問題和困難，但只有提高全體員工的參與意識，針對問題和困難，積極加以糾正和處理，制定完善的對策，完善全面預(yù)算管理體系，不斷提高全面預(yù)算管理水平，提高預(yù)算管理質(zhì)量和效率，才能確保企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

3.1 建立制度保障和溝通機制以確保預(yù)算目標(biāo)的分解和落實

預(yù)算工作有一名俗語：自上而下，層層加“馬”，馬到成功；自下而上，層層縮“水”，水到渠成。自下而上和自上而下的預(yù)算方法都有其自身的優(yōu)勢。自上而下，效率高，上級有最后發(fā)言權(quán)，以免討價還價。自下而上是更務(wù)實和可執(zhí)行的。然而，預(yù)算編制是一個博弈過程，既不能完全由上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，也不能完全由下屬公司做決定。預(yù)算的最終確定是上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司相互協(xié)商和妥協(xié)的結(jié)果。集團公司規(guī)模較大、下屬分子公司眾多，所涉及的業(yè)務(wù)不僅廣，而且紛繁復(fù)雜，因而在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時，首先，集團總部和下屬公司要進行充分交流與溝通，認真聽取各個下屬公司的意見，充分了解各個分子公司及各個部門對預(yù)算目標(biāo)的制定要求，認真分析下屬公司的具體情況及差異，從而才能確保最終制定的全面預(yù)算目標(biāo)是科學(xué)、合理、易操作而非脫離實際假大空；其次，對于預(yù)算的執(zhí)行，需依據(jù)內(nèi)控制度和各項規(guī)章制度，全面預(yù)算目標(biāo)的順利達成需要有效的內(nèi)控措施和制度來保駕護航；最后，在確定全面預(yù)算目標(biāo)后，必須與各分子公司、各個部門積極溝通，進行第一次的預(yù)算修訂，然后再逐級上報相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)審閱，高層領(lǐng)導(dǎo)組織各個分子公司預(yù)算會議，根據(jù)高層的相關(guān)意見分子公司、各部門進行二次修訂。經(jīng)過多次反復(fù)磋商修改，全面預(yù)算目標(biāo)的制定才能保證科學(xué)性、完整性、可行性，最終保證集團公司整體目標(biāo)的達成，實現(xiàn)共贏及發(fā)展。

3.2 推動全員參與預(yù)算，提高對全面預(yù)算的認識

為了使預(yù)算管理更符合集團運營的實際情況，公司全體員工應(yīng)加強預(yù)算意識，努力將預(yù)算管理滲透到公司管理層，使所有員工都有預(yù)算，頭上有指標(biāo)，所有部門和工作方案都有預(yù)算可依賴。首先，集團公司領(lǐng)導(dǎo)要不斷提高對全面預(yù)算管理的認識，逐步樹立全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要地位。領(lǐng)導(dǎo)要實時下達預(yù)算監(jiān)督建議，管理者要特別注意預(yù)算編制的細節(jié)，如預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行情況、預(yù)算指標(biāo)等，工作人員要按照預(yù)算完成任務(wù)。其次，一定要對相關(guān)人員定期進行培訓(xùn)及教育，從而提升整體預(yù)算的管理意識及預(yù)算水平。

3.3 豐富預(yù)算的編制方法

在集團公司的預(yù)算編制過程中，宜采取上下級相結(jié)合、逐步匯總、實時調(diào)整的方法。根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)分布的不同，綜合運用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，通過多種預(yù)算編制方法，使預(yù)算與實際縮小差距、更加精準，加強預(yù)算管理的科學(xué)性和實用性，使預(yù)算更好地能夠適應(yīng)市場的變化。

3.4 加強預(yù)算管理的信息化建設(shè)

經(jīng)濟的發(fā)展及社會進步對信息化的要求越來越高，全面預(yù)算管理也朝著信息化大步邁進。全面預(yù)算管理的信息化可確保集團企業(yè)全面預(yù)算的準確性及嚴謹性，首先，編制預(yù)算可采用上下多次循環(huán)的方式，大大縮短預(yù)算的編制時間，省時省力。其次，各個部門、各個級別的管理者可隨時掌握預(yù)算進度，合理把控費用的開支，采取有效的措施開源節(jié)流，確保預(yù)算目標(biāo)的順利達成。最后，集團企業(yè)必須做好全面預(yù)算管理的信息化基礎(chǔ)保障工作，制定完善的預(yù)算管理體系。

3.5 落實全面預(yù)算的考核機制

集團企業(yè)需要對整體預(yù)算管理工作進行有效評估，才能保證全面預(yù)算管理方面的有效實施及應(yīng)用，才能清晰地認知全面預(yù)算管理，采取必要的財務(wù)措施加以控制，考核要具有針對性和科學(xué)性。通過評估及考核，逐步提高全面預(yù)算管理的標(biāo)準化和科學(xué)性，讓全面預(yù)算管理充分發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢和效果。健全預(yù)算評價與考核體系，充分體現(xiàn)預(yù)算的剛性和考核的嚴肅性，同時，依據(jù)考核制度，讓預(yù)算做得好、執(zhí)行得好的人員得到認可和嘉獎；建立完善的預(yù)算考核和獎懲機制，這樣才能夠保證全面預(yù)算體系長期有效運行，使企業(yè)具有強大的核心競爭力。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，是一個不斷發(fā)展的管理工具，為了提高全面預(yù)算管理水平，企業(yè)需要全體員工的積極參與。對現(xiàn)代企業(yè)來說，全面預(yù)算管理任重而道遠，公司必須高度重視。加強企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)，對企業(yè)具有重大而深遠的意義，它是保證企業(yè)做大、做好、做強的關(guān)鍵之所在。