關于企業預算變革的探討

對外經濟貿易大學國際商學院 葉旭斌

預算管理是企業內部管理的重要手段，通過預算的編制、控制、考核活動，將企業管理中的各項職能貫穿于經營的各方面。傳統軟件企業特點主要是項目制管理，成本主要為人力成本，項目毛利率整體不高，控制成本是其實現利潤的重要保障，因此以降低項目成本為目的的預算管理方式一直在企業管理中擁有主導地位。但實施過程中預算管控體現出眾多問題，管理效率越來越低，甚至逐漸偏離了預算初衷，即使近幾年一直在推行全面預算，仍收效甚微。如何使預算發揮出應有的貢獻，應先找到預算缺陷的問題根源，并結合行業特點進行變革，使其可以真正落地，為企業創造更多價值。

1 傳統軟件企業預算管理的主要問題及原因

對預算缺陷的問題總結為幾點：預算制定與實際業務差異大，實際執行時落地困難；各部門成本費用預算越做越高，達不到控制成本費用目的；預算投入大，周期長，效果不明顯，各級部門意見大。

主要造成預算缺陷的原因是預算編制基于戰略自上而下分解目標，對于一家成立多年軟件企業，尤其上市公司使用這種方式方便了高層控制經營目標，但問題在于戰略的制定更多由小范圍決策，基層業務人員參與少，而高層人員對市場實際情況不了解及信息不對稱造成對環境變化預測不足，使經營風險沒有有效預估，戰略目標偏離度高，以此分解的預算目標存在重大風險，再以分配任務方式編制預算往往與業務實際情況差異大，預算實際執行困難；滾動預測是很好解決辦法，但實際預測工作基于前期情況，對重大事項預測浮于表面，雖有與業務人員溝通及經營分析會討論等流程補充，但參與者為各事業部高管，真正與一線市場溝通嚴重缺乏；目前考核標準基于財務指標，對客戶、市場、產品、運營、員工、創新關注少，雖增加部分非財務指標，但權重低，評價參考依據客觀性不足。

預算缺陷原因還集中體現在人為因素，各事業部通常利用信息不對稱及總部對業務不了解，與總部管理人員討價還價，使預算成本費用逐年提高，年底花不完突擊花錢占住明年預算，使企業成本無法控制，預算失去效果。同時經過長期編制預算，業務人員了解預算制度，利用制度規則控制業績信息，嚴重時甚至舞弊，具體如與客戶溝通調節項目現場完工進度、合同結算單及回款時間、虛填工時、銷售年底根據目標完成情況調節合同簽署時間等控制銷售額和收入，同時利用分攤規則調節大額咨詢費、會議費、招待費、資產采購等成本費用。還存在通過實習生堆人頭完成項目，降低人工成本，年底剔除實習生控制期末人數，使項目質量下降等情況。總之為了完成部門及個人目標拿獎金忽略公司和客戶利益，使預算目標形成短期行為，不利于企業長期發展。最后，如此復雜內外部環境及龐大組織體系必然帶來了預算工作量的超負荷，使預算部門龐大，預算周期長，預算人員精力都放在與事業部斗智斗勇，忽略了原本工作。

2 探討預算管理思維的轉變

目前預算管理，以戰略為導向是共識。普遍認為預算是公司戰略落地的保障，基于戰略導向就是要求企業關注內外部環境與目標，保障戰略長期穩定執行，更關注目標實現重點領域的資源配置，包括人財物信息和組織協調，從而使預算在戰略管理框架下將各項管理職能整合成統一系統并保障實施。所以戰略為預算提供方向，預算是保證戰略實施與評價落地的主要手段。但隨著互聯網時代來臨，市場競爭環境變化劇烈，技術更新換代快，無疑帶來了預測的復雜性，使預算管理難度加大，增加預算調整頻率，使預算控制缺乏穩定性與可比性。另外變化的環境促使組織變革，扁平化與去中心化組織結構成為方向，組織調動頻繁和人員流動性大，使預算長期執行與貫徹存在挑戰。面對復雜變化，原有戰略導向的預算管理在工作中體現出了不適應，如何解決也是理論界的探討方向，主要出現了以北歐為代表的超越預算和以哈佛商學院為代表的整合預算兩種方向。

其中超越預算思想建議企業放棄原有預算編制，放一部分職權給業務增加靈活性，通過授權與激勵對原有控制進行替代，通過激勵使個人目標與組織目標統一，使人人都為自己利益工作。通過敏捷信息系統和透明的信息共享機制代替嚴格的審批與成本控制，業績與每個員工利益相關，每人都可了解自己和別人支出情況的工作成果并適時反饋，人人參與控制支出。原有預算職能更多轉變為監控與預測，進行資源配置以影響業務人員行為的柔性控制，所以超越預算思想核心在于目標管理和自由市場競爭理論，改良原預算官僚化影響組織效率問題。在此思想影響下，很多互聯網創業公司不進行預算編制，結果是成本費用高居不下，很多公司有很好的業務，仍無法維持高昂運營成本，陷入不停融資增加財務風險，轉移壓力給前臺部門，業務人員無法完成目標，串通虛假供應商舞弊牟利，導致公司業務下滑，資金斷裂，最終破產。拋棄預算管理使無序與混亂摧毀了原本正常的業務，因預算缺乏靈活性而全盤否定至少在我國企業環境下不可取，但其很多方法仍有很好借鑒意義。

另一種思維是整合預算，基于哈佛商學院卡普蘭教授的作業成本法為基礎，提出將預算精細化到業務維度，對原有戰略導向預算進行補充。其認為戰略到落地基于平衡記分卡結構，通過明確量化關鍵指標，自下而上基于業務基礎編制預算、管控與考核，并延伸到非財務指標，最終形成按作業分配權責利的預算基礎并形成作業損益表，計算投入產出效率，評價增值作業，已實現價值鏈管控。其核心思想體現從降低成本到價值管理，傳統預算關注成本降到最低，新思想關注價值創造，成本并不一定最低，而是通過關注每個作業投入與產出關系，優化價值鏈，使組織價值最優。整合預算的實施需要組織變革和信息系統的保障，現代事業部是組織結構及內部服務結算是基礎，使各項業務都可以利潤來衡量。

傳統軟件行業特點決定預算管理不可缺失，但面對持續變化行業環境，有戰略如何落地？預算的變革勢在必行，基于自下而上的預算編制方式及業務層面的整合是更適合的變革方式，同時超越預算很多管理方法也可以借鑒，超越預算主要建議是用滾動預測代替機械的年度預算，進行預測時風險管理思維也可以利用。風險管理目的為保證戰略目標效果，把控管理戰略執行過程中風險因素。基于戰略導向與作業編制預算，要充分考慮影響目標實現的各種風險因素，通過滾動預測進行預算目標評價，分析主要原因，提出應對方案及替代措施。同時預算控制是實現風險管理落地的重要手段，通過滾動預測及風險分析，提供內審和內控評價切入點，再通過相關活動結果保證預算執行，并對目標偏離程度進行必要評價與應對，所以說二者相輔相成。

總之，任何制度長時間執行都會有人利用規則和信息不對稱對抗制度管控，使管理目標偏離，所以我們應轉變思維，與其精力都在內部人員討價還價，不如通過利益與目標一致，引導每個人精力放到業務上，適度放一部分控制職權增加業務靈活性，通過授權與激勵對原有責任與控制進行替代。同時明確組織管理目標是分配資源給有能力創造價值的地方提高組織效率，而不是將資源分配降到最低。

3 預算變革的建議

預算編制階段，建議采用上下結合的預算編制方式，并逐漸將重心偏于基層，原則上仍應以公司戰略為導向，大方向把控十分重要，要求基礎人員參與戰略討論，為高層決策提供市場信息，之后基于戰略方向自上而下逐級拆解預算目標，并量化到幾個關鍵指標，可以考慮制定基于市場競爭環境和標桿企業制定相對指標并提前預留風險調減空間的動態目標，同時匹配動態目標的動態資源配置和動態考核機制。同時各崗位人員根據分配目標任務，自主填報具體工作內容、各階段步驟時間安排與輸出結果、需要資源及時間、風險事項及應對方案等，自下而上逐級上報審批，逐級匯總形成總體預算，員工積極參與編制，使預算執行者更好理解目標方向、環境、風險、工作內容，使組織更好溝通協同管理，管理者更好監督工作。上下結合預算編制核心在于充分考慮授權與溝通，自上而下逐級授權，自下而上逐級審批過程中，上下級、不同崗位、不同部門充分溝通，確定各項工作內部結算標準、工作時間銜接安排。預算人員需制定預算模型和填報系統模板，為基層人員工作提供參考標準，并全程指導、監控、匯總預算。

預算控制與考核階段，建議通過連續滾動預測和成本關注進行風險把控，更多提供業務支撐，不對具體行為進行約束。通過監控業務數據，關注環境變化及資源配置情況，定位重大問題，分析變化原因并提出解決建議，保證目標實現。及時根據環境調整預算，明確預算調整只因環境變化調整，避免因完成困難隨意調整預算。主要考核指標應包含非財務因素考慮，建議可通過工資包、超額獎金、內部對賭協議、部門責任書等激勵和約束業績完成情況，對分配目標任務與資源匹配，充分激勵與溝通，提高工作積極性。

組織匹配方面，首先要與企業治理層匹配，在董事會下設預算委員會進行授權，總經理下設預算辦公室進行預算決策，預算組進行預算組織，自上而下保證預算執行力與組織結構和企業文化匹配，保證預算認同。同時加強信息系統建設，提高預算工作效率，更好預算監控及數據分析，信息高效溝通與共享。

最后，預算人員還應加強對業務了解，加強自身修養與對企業競爭環境的判斷與認知，增加對業務的服務意識和風險意識，更好的發揮支撐職責，幫助企業預算目標順利實現。

4 結語

傳統軟件企業預算管理缺陷明顯，但又不可或缺，所以預算變革勢在必行，建議應確立基于戰略為導向的自上而下預算指標，配合自下而上的全員溝通方式編制預算，并化責任為激勵，化控制為監督，對具體業務行為給與充分授權。預算人員應轉變角色，加強風險管理意識，對預算執行提供全程把控，并為決策提供數據支撐，幫助業務人員完成目標。通過以上變革，可以一定程度上使預算適應環境的變化，為企業長期發展提供有力支撐。