完善國有企業管理者激勵機制的建議

馮憲玲

如何有效地激勵管理者，對企業來說至關重要。本文從管理者激勵的理論淵源入手，闡述建立國企管理者激勵機制的重要意義，分析當前國企管理者激勵機制存在的問題，并針對這些存在的問題提出了若干建議。

一、建立國企管理者激勵機制的重要意義

現代企業所有權與經營權兩相分離，使古典意義上的企業家職能發生了分解，產生了現代意義的職業經理人（即本文所說的管理者）。但是，由于委托人（股東）和代理人（管理者）在信息上的不對稱及利益的差異，使得經營者的行為可能會偏離所有者的要求，出現“機會主義”行為。為了減少機會主義行為、降低代理成本，提高企業的經營效率，對國企管理者進行有效的激勵更是勢在必行。

二、當前國有企業管理者激勵機制存在的問題

（一）因總體收入偏低而引發的問題

由于長期計劃經濟影響和國企改制不徹底，國企管理者的個人收益一直難以擺脫“低工資制”的模式。這不僅挫傷了國企管理者的經營積極性，也導致了一些違法亂紀的行為：

（二）因政企不分而帶來的危害

1.“合謀”問題更加復雜。在我國，由于剩余索取權集中掌握在政府手中且有時政府會過多地干預國企的經營活動，致使管理層討好顧客不如討好政府的行為、從而形成了獨具特色的“合謀”形式：

（1）中層“合謀”。即地方政府與國企管理者的合謀——目的是在總利潤分割中盡量增加企業份額，從而為將來侵吞國有資產做準備。（2）底層“合謀”。即國企管理者與工人的合謀——目的是在企業留利的使用中盡量減少積累基金、增加消費基金。

2.“尋租問題”異常嚴重。在我國，“尋租”活動主要表現為通過拉關系、走后門來爭當代理人；在當上代理人后不是通過搞好經營而是通過“尋租”為企業或個人謀利。其結果必然造成不公平競爭和大量的資源浪費，從而最終使政府的宏觀監管陷入兩難的境地。

3.“官本位”現象。在我國，大多數國企管理者仍由政府部門任命。這種任命方式往往不是根據管理者的經營能力而是根據其政治資力來進行選聘的，其結果就是某些企業管理者會通過在職期間的短期行為追求“轟動效應”以謀求個人遷升；即使經營失敗也不會受到多大威脅，即所謂的“搞跨一個廠，調去當縣長”。

（三）因機制不完善而帶來的“短期行為”

1.報酬單一性結構直接導致了經營行為短期化。現階段的年薪制中所包含的基薪和風險報酬均為現期收入而非遠期收入，其考核指標也存在諸多缺陷導致經營行為的短期化。

2.“風險超載”帶來了變相的短期行為。“風險超載”是指管理者所承擔的報酬風險超過了股東利益最大化時管理者應承擔的風險水平。我國現階段的年薪制方案中存在著明顯的“風險超載”現象。

3.缺乏“聲譽機制”的長期激勵作用。聲譽機制作用的發揮與經理人市場的競爭選聘機制是密不可分的。競選的目的就是要將經理人的位置交給有能力的、積極的經營候選人；而候選人的能力及努力程度就是通過長期工作所建立的職業聲譽顯現出來的。可以說，沒有長期化的良好經營就沒有經營者的職業聲譽。聲譽就是經營者在經理人市場上的“質量”信號。

三、完善國企管理者激勵機制的建議

發現問題很重要，但解決問題更為重要。下面，就來談一點個人對如何更好地激勵國企管理者的粗淺的看法：

（一）構造物質激勵（利益激勵）為核心的管理者激勵機制

1.利用薪酬管理實現“報酬激勵”。（1）實施“基本收入+效益收入”結構的報酬方案。單一結構的報酬方案易引發管理者的投機行為，可根據國企管理者自身的勞動特點實施多元化的報酬方案。（2）“基本收入+效益收入”結構報酬方案的修正。我們知道“年薪制”在激勵管理者經營行為長期化方面是存在諸多缺陷的。為了使年薪制更具長期激勵作用，應對其作進一步的修正：

2.利用保障機制實現“保障激勵”。許多國企管理者因考慮到“退而無依”而在任職期間出現敗德行為（即所謂的“道德風險”）。一方面是“雙制”（即高額退休金制度與終身追償制度）并行。對于全面完成考核指標者，可享受退休后的終身養老和醫療保險；對于經營不善造成虧損者，不能因其退休而不承擔責任而應削減其退休后的保障待遇。對于觸犯法律的，更應追查到底。

另一方面是將任期與經營業績直接掛鉤，改變“60歲一刀切”的做法。這樣做，不僅有利于避免短期經營行為而且有利于促使管理者將謀求企業的成功作為畢生的事業來追求，從而利于國有企業的長遠發展和中國企業家的培養。

3.利用考評機制實現“考評激勵”。在構建報酬激勵機制的過程中應建立科學的考核體系以激勵國企管理者積極進取。

首先，應構建公平性評價指標。一味采用利潤指標易引發管理者的短期經營行為，正確的做法是根據國有企業功能的不同采取有所側重的考核指標。

其次，實現考評過程的規范性。在考評過程中要更多地采用現代化工具做量化分析而減少人為因素或不可控因素的干擾；既要做橫向分析，又要做縱向分析。在此基礎上，給予被考評者一個綜合性的、恰如其分的評價結果。

（二）建立、健全有效的精神激勵機制

精神激勵應以“聲譽激勵”為主并呈現多樣化。經理勞動是一種管理勞動，要維護這種勞動的聲譽、提高自身的管理素養亦需要管理者持續的投入。此外，還應積極倡導精神激勵“多樣化”。

（三）規范對國企管理層的監督約束機制

1.以內部約束機制實現“反向激勵”。構建內部約束機制主要是完善法人治理結構——用以控制“內部人控制”，形成董事會、監事會、經理層之間的相互制衡。此外，還應發揮國企員工的“主人翁”積極作用——凡涉及全局性且與員工切身利益相關的問題都應交“職代會”討論，用員工的民主管理來完善國企管理者的內部約束機制。

2.以外部約束機制實現“環境激勵”。外部約束機制應形成以市場機制約束為主，輔以政法、中介、傳媒、道德等手段的聯合約束機制。

（1）市場機制存在于企業外部，主要包括經理人市場、資本市場和產品市場三方面的競爭約束。（2）在其他外部約束機制中，應主要發揮法制的作用、形成以公司法為核心的經濟法規體系來對國企管理者進行約束。

此外，還應發揮稅務、工商等政府部門，會計、審計等中介機構，報刊、廣播等新聞傳媒等及公眾輿論、社會道德等對國企管理者的監督約束作用（個人以為，尤應發揮中介機構的審核作用、建立中介組織資源庫，對國企管理者的主要業績指標進行嚴格考核）。