商業(yè)銀行全面預算管理實踐的幾點想法

王昌建 金華銀行股份有限公司臺州分行

一、全面預算概述

全面預算是通過企業(yè)的內外部環(huán)境進行分析，通過預測和決策的基礎上，調配相應的資源，對企業(yè)未來一定時期的經營和財務等作出一系列具體計劃。預算以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，它既是決策的具體化，又是控制經營和財務活動的依據。預算是計劃的數字化、表格化、明細化的表達。全面預算體現了預算的全員、全過程、全部門的特征。

全面預算管理作為預算管理工具，它是管理會計的一項重要內容，對現代企業(yè)的內部管理起了很好的控制作用。它起源于二十世紀二十年代。我國財政部和國資委，于21世紀進行了全面推廣，并組織管理會計師的考試，在企業(yè)特別是大型企業(yè)中取得較好的應用[1]。商業(yè)銀行最早運用在21世紀初，目前大中型銀行已經基本運用，但中小銀行尚未全面推廣，或者只運用其中的一部分技術，比如說成本管理、FTP利潤核算等。就目前銀行運用的實際情況來看，還存在很多的問題和難點，對銀行的管理，特別是精細化管理起到削弱作用。

二、商業(yè)銀行全面預算的流程

一般教材中涉及的往往是企業(yè)的全面預算管理，雖然銀行與企業(yè)類似，但內部核算和財務管理體系還是有很大的不同，比如組織架構、運作模式等。

目前中小銀行的全面預算的編制流程一般分為三個層級：總行預算管理部門根據中長期的發(fā)展規(guī)劃，制訂當年的經營計劃，明確當年的存貸款增量目標、資本預算、人力資源和財務預算，再向分行下達當年的任務目標；分行根據總行下達的任務，分解當年的任務目標，編制分行轄內的的財務預算、資本預算和人力資源；支行根據總分行下達的任務目標達成當年的任務目標。在整個編制過程中，往往分支行并不參與到總行的預算編制過程，總行預算部門往往根據董事會的要求編制[2]。

商業(yè)銀行的全面預算管理的主要內容包括三項資本預算、業(yè)務預算和財務預算。資本預算包括資本籌集預算及風險加權資產預算，業(yè)務預算包括業(yè)務發(fā)展預算及業(yè)務質量預算，財務預算包括商業(yè)銀行的收支及利潤預算[3]。

三、目前商業(yè)銀行全面預算中存在的一些問題或難點

（一）核心管理人員不足。要實現全面預算管理并付諸實踐，需要傾全行的力量去實現，同時需要很高的專業(yè)水平和實踐經驗，另外，要想實現全面預算管理還需要有企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃能力，同時還要結合現狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的意見或想法，這個一般的管理人員難以達到。而目前的實際情況是，大多數的銀行，特別是中小金融機構總行高級管理人員，往往是從分支的負責人提拔的，甚至是從其他行政機構轉入的，很少有精通財務管理和考核的人員，難以全面掌控和理解全面預算管理，更難以推廣和應用。

（二）推廣和實踐比較難。全面預算管理涉及的內容很多，需要全行各層級的人員進行共同配合才能完成。各家金融機構傳統(tǒng)的預算方法沿用許多年，各級財務管理人員和經營管理人員已經適應原先的預算管理辦法，因此接受新的預算辦法較難；另外，全面預算管理需要整合各家的資源，銀行涉及的內容較多，需要分支機構統(tǒng)籌協調和管理分支機構的資源，而這需要管理人員非常熟悉財務管理、經營管理及業(yè)務操作流程等，而普遍的財務人員難以達到這樣的能力。

（三）從預算與考核的相結合比較難。在一般的預算中，往往預算只是預算，但計劃變化后，預算的應變性不，與考核也聯系不緊密。在實際工作中，編制全面預算需要和戰(zhàn)略、考核等相適應，同時預算能與考核相結合，隨便經營情況的變化，適時作出調整，否則預算只是預算，年初編制的預算，經營期結束后才去對照。主要的原因是編制預算往往是財務機構，而考核是人力資源，管財務的往往不管考核，管考核的往往不管考核，導致預算管理與經營考核脫鉤，造成機構的盈利增長與員工的薪酬福利不匹配，會挫傷員工的工作積極性，甚至導致優(yōu)秀員工離開，長此以往，造成惡性循環(huán)。

四、改進建議和措施

要落實全面預算管理，要具體問題具體分析，不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。很多商業(yè)銀行，特別是中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位不清晰，董事會或主要負責人的思路不清晰，內部管理不科學，只停留在傳統(tǒng)的思維，沒有做到與時俱進，更不會創(chuàng)新，造成內部矛盾突出，經營效益低下，基層工作人員的意見無法得到解決。就本人的實踐經驗來看，對于一般的中小銀行，如果要實現全面預算管理，必須做到以下幾點：

（一）設立財務管理方面的高級管理人員。目前一般銀行的組織架構均為部門制分條線管理，條線或部門之間的協調難度相對較大。各個部門或條線在做預算時，往往考慮不會涉及其他條線或部門的因素，缺乏橫向比較和管理。因此，要全面推廣全面預算管理，需要靈魂式和核心的高級管理人員，否則很難全面推廣。需要自上而下地實施，因此需要總部機構設立一個分管預算管理方面的高級人員來統(tǒng)籌和謀劃，來平衡各條線和各部門之間的資源分配和預算管理。另外，作為一項全行性、戰(zhàn)略性的項目，需要高級管理人員協調董事會人員以及高層之間的關系。而一般靠部門層級的負責人往往難以說服或有效地影響高層的決策，也不足以從全局的方面來考慮問題。

（二）將全面預算管理與經營戰(zhàn)略相結合。從實際應用來看，全面預算更多是將組織的目標數字化，可以從銷售目標到利潤目標的預算明晰化，但為實現這些目標需要更多的組織配套，比如：組織機構的設立、人員的配置、財務資源的分配，甚至經營政策的配套等等，并且需要具體的經營環(huán)境變化，及時調整相關經營目標。很多中小銀行沒有戰(zhàn)略目標，或戰(zhàn)略目標不清晰，既使有了經營戰(zhàn)略目標，也難以與全面預算管理相結合。造成這樣的結果有很多原因，最主要的原因是組織內部的協調不足，還有就是機構內懂得經營戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算管理的人才缺乏也是一個重要因素。

（三）將全面預算管理與經營考核相結合。在實際工作中，既做好機構的預算，也要做好對員工薪酬福利待遇的預算，不能一味只追求機構的利潤，而忽略對員工的預算。如果企業(yè)一味企業(yè)股東的利益，利潤增長的同時薪酬沒有同步提高或利潤沒有達到預期而大幅降低員工的薪酬，則會降低員工的工作積極性，所以企業(yè)要平均東、企業(yè)和員工的利益。在編制企業(yè)預算的同時，建立合理的薪酬福利待遇。

（四）將預算管理動態(tài)化管理。俗話說，計劃不如變化快，預算做得最好，不能實現也是空話。在實際經營管理中，往往會出現計劃與實際偏離的情況，因此需要將全面預算根據具體的經營情況進行動態(tài)化管理，并適時作出調整。特別是預算要做好敏感度分析和情景模擬，各種不同的經營情況，采取不同的經營策略，適時調整經營政策，包括人事、財務費用、機構以及經營產品等。充分利用預算管理的各種方法，采用固定預算、滾動預算、增量預算、零基預算相結合，對于固定費用之類的可以采用固定預算、對于增量業(yè)績可以用滾動預算或增量預算，對于單個項目或產品，可以采用零基預算等，這樣可以更精準地核算成本中心、責任中心和利潤中心。

（五）要將預算真正體現“全面性”。目前，大多數銀行均有預算，但預算的體現不夠全面，或看起來比較全面，但彼此之間關聯度不大。總行高級管理層要統(tǒng)一、協調各條線、部門及產品之間的預算管理，既要做好資本預算、業(yè)務預算、人力資源，還要做好薪酬預算、福利預算，甚至于分支機構的設立預算、裝修預算、產品、系統(tǒng)開發(fā)的預算管理等等，要清楚了解上述項目的投入、產品以及成本與收益之間的關系，避免鋪張浪費，又要注意收入成本比。

總之，全面預算管理是銀行經營管理的一種手段，在金融環(huán)境比較好的情況下，銀行業(yè)經營情況良好的情況下，粗放式的預算或管理，或許對銀行的經營管理影響不大；但在目前的經營競爭相當激勵的情況下，充分利用好預算管理的手段，需要實現從粗放式的管理向精細化的管理，還要將全面預算管理、戰(zhàn)略管理等相結合。俗話，沒有差的行業(yè)，只有差的企業(yè)，銀行業(yè)作為國家嚴格準入管理的企業(yè)，已經從賣方市場轉到買方市場，很多中小銀行已經出現了虧損，如何運用好全面預算管理手段，同時發(fā)揮好經營考核的指揮棒，使本行處于競爭優(yōu)勢是對中高級管理層的考驗。