百勝餐飲的國際市場營銷案例分析—以中國市場為例

郭子赫 江南大學

一、企業簡介與跨國經營簡史

百勝餐飲集團是全球最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鐘、A&W及Long John Silver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。2007年百勝全球營業額達100億美元，其中包括直營和加盟費收入。

百勝餐飲進入中國市場大事年表如下：

1987年11月12日，肯德基進入中國，在北京開設中國第一家西式快餐連鎖餐廳；

1990年，必勝客在北京開設第一家中國分店；

1993年，百勝餐飲在上海設立中國事務部；

2003年，中國第100家必勝客餐廳在天津開設；

2004年1月16日，肯德基在中國的第1000家餐廳在北京開設；

2005年，第一家東方既白在上海落戶；

2006年，中國肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場；

2011年，商務部批準了百勝餐飲收購小肥羊的申請；

2012年，百勝餐飲完成對小肥羊的收購；

2016年，百勝餐飲與春華資本，螞蟻金服達成協議，二者共同向百勝中國投資4.60億美元。

二、跨國經營動機

首先，從政治方面來看，中國的政治相當穩定，沒有各種動亂和劇烈的國內國際沖突，這種環境非常利于跨國企業的進入，發展。百勝開始進入中國市場的時間是20世紀80年代末到90年代，正處于中國改革開放早期，在這段時間里，中國迫切地需要引進外資，加強經濟活力，所以中國政府給外資企業開出的優惠條件是非常有吸引力的。比如，肯德基進入中國市場的方式是取得了國際特許經營權。外資企業進入中國市場有著優越，便利的條件。

其次，從經濟方面來看，經過十余年的改革開放，中國的經濟有了迅速而長足的發展，中國消費者的購買能力有了一定的提升（與改革開放初期相比）。在這里引用一組數據：改革開放之初，1978年，中國人均GDP僅為381元，到1987年是1112元，1993年是2998元，世紀之交1999年達到了7195元（以上單位均為人民幣）。在這一段時間內，中國消費者的生活水平提升是非常迅速的。人們在滿足基本生存需求后，逐漸開始追求更高水平的，更新奇的產品和服務。在這段時間里，外來的產品更容易受到追捧。

再次，在技術方面來看，當時中國傳統的餐飲產品有一個天生的劣勢—難以標準化批量生產，原料，調味品，火候（加熱時間）等缺乏統一的標準，這就導致不同的廚師制作出的成品區別較大。而百勝餐飲旗下的洋快餐則不同，這些產品都有著固定的，標準化的流程，任何接受過正規培訓的廚師按照流程都能生產出同樣的產品。標準化有利于形成規模經濟，從而降本增效，另一方面，因為產出的成品基本完全一致，就不會因為生產者個人的問題而給整個企業（品牌）的口碑造成負面影響。此外，在管理、經營上，百勝餐飲有著更先進的經驗，在當時，百勝在這些方面的運營更加流暢熟練，這是剛從漫長的計劃經濟時代走出來的中國餐飲企業不能比擬的。

綜上所述，尋找一個安全穩定，經濟形勢好，消費者有一定購買能力的國家，憑借該國對外資企業的優待政策和自身生產，管理，經營等方面的技術優勢來打開，占領該國的市場，就是百勝餐飲進入中國的動機。

三、跨國經營主要內容與特點

百勝餐飲進入中國市場后，非常重視本土化營銷策略的運用。本節內容將從產品策略，渠道策略，定價策略，促銷策略三個方面分析百勝餐飲的本土化營銷策略。

（一）產品策略

對餐飲企業而言，產品本土化的一個重要條件是食材的本土化。以肯德基和必勝客為例，目前前者在中國的餐廳使用的食材，如面包，雞肉，蔬菜等，基本全部在中國本土完成采購，后者曾經有70%左右的食材源自外國進口，但目前食材的本土采購份額達到95%左右。

其次，就產品本身而言，肯德基在中國采取了本土化、多樣化的策略。在美國的肯德基菜單上食品種類是30多種，而且大多數是各種炸雞，而在中國的肯德基菜單上的產品可分為六大項：早餐，午餐，下午茶，晚餐，夜宵，甜品站，餐點種類多達上百種。其中許多產品都是依照中國消費者的口味推出的，比如早餐的粥，油條，豆漿，小吃中的老北京雞肉卷等。而在某種程度上，必勝客在產品本身的本土化上做得更細致，比如他們推出的“華夏精選系列”，就是在中國不同的地區，按照當地消費者的口味推出不同的產品，例如該系列的第一款產品—在四川推出的“蜀中大將披薩”，就契合了四川人喜歡吃辣的特點。

（二）渠道策略

對于跨國餐飲企業而言，自己的產品想到達用戶的手中，一般要經過這樣一條鏈條，即農產品原材料—供應商—各個店面—加工成產品—消費者。

在原材料環節，百勝餐飲進入中國以來，就一直堅持推行食材的本土化策略，以肯德基為例，自1987年在中國開設第一家餐廳起，采用本地雞作為原料的比例就是100%。食材的本土化可以有效降低運輸成本。

在供應商環節，為了確保整條食品供應鏈的安全，百勝建立了一套標準的，成熟的食品安全和質量管理體系。百勝會對想要成為其供應商的商家進行一系列風險評估和選擇，即使通過了這些評估，還有后續的跟蹤審核。這些事務由百勝（中國）品質管理部，工程部，采購部等部門實施。

在物流方面，百勝在美國選擇與美國的第三方專業物流公司 Meclane Food Service合作。進入中國市場初期，百勝曾經想過把美國本土的合作的物流請到中國來，但發現這樣做有困難，?轉而尋求與中國本土的第三方物流公司合作。

在產品到消費者這一環節，肯德基和必勝客都有宅急送業務，都支持網上點餐，而且在肯德基店面點餐還可以用微信小程序來完成，這也是結合中國微信支付流行的情況推出的新舉措。

（三）定價策略

百勝餐飲進入中國市場的時期，正是中國經濟高速發展，社會迅速變化的時期。所以，百勝在不同時期的定價策略是有差異的，下面就以肯德基為例，分析其在不同階段的定價策略：

第一階段是1987～2004年：在這一階段，肯德基剛剛進入中國市場，店面少，而且主要分布在省會城市，對于廣大中國消費者而言，肯德基不僅僅是衛生、可口的快餐，更是一種新奇的，與眾不同的生活方式，在中國消費者心目中聲譽高，形象好。另一方面，肯德基這一階段的配套的物流服務還在建設中，所以產品的成本偏高，于是肯德基在這一階段的定價也偏高，目的是獲取最大利潤，采用撇脂定價的策略。

第二階段是2004～2010年：這一階段，肯德基在中國形成了一定的經營規模，管理，經營日趨成熟，配套物流逐漸完善，成本有所降低，加之2008年爆發了全球金融危機，以及中國本土的快餐開始發展，餐飲行業競爭趨于激烈，肯德基在這一階段的定價目標是獲取合理的利潤，采用成本導向定價策略。

第三階段是2010年至今:在這一階段：，一方面受金融危機的影響，中國市場經濟發展遇到困難，導致公司利潤率下降，從內部來看沒有漲價需求，另一方面，隨著百勝進入中國市場取得成功，許多中國本土快餐企業開始研究、效仿百勝的模式，尤其是在定價時比肯德基價格稍低，在某些區域形成了規模，搶占了一定的市場份額，餐飲行業的競爭已經十分激烈。在這一階段，肯德基的定價目的是穩定價格目標，采用競爭導向定價策略。

（四）促銷策略

百勝餐飲在中國市場上的促銷策略是非常有針對性的。

在廣告促銷方面，百勝選取的代言人大多是中國本土的普通人。而且基于中國文化語境下重視家庭，重視親情的特點，電視廣告也會在這方面下功夫，在重陽節，農歷春節這些以孝老愛親、闔家團圓為內涵的中國傳統節日前后會加大宣傳的力度。

在銷售促進方面，百勝餐飲旗下的企業會不定期地推出各種價格優惠的套餐，比如肯德基的豪華午餐和兒童餐（后者會贈玩具來吸引兒童），此外，這些快餐企業還會發放代金券來吸引消費者。

在公共關系方面，以肯德基為例，肯德基在中國啟動過多種旨在促進全民參與體育運動的活動，如全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽（2004年），青少年校園健身操大賽（2006年），以及在深圳建立跑步主題餐廳（2017年）。肯德基出售的高熱量高糖食品被認為“不健康”，但肯德基希望用這些鼓勵人們參與體育鍛煉的活動傳達一種“健康”的生活理念，從而減少產品本身屬性給營銷帶來的負面影響。

四、成功的原因

百勝餐飲自進入中國市場以來發展十分迅速，百勝餐飲能成為世界最大的餐飲集團，中國市場的貢獻是不可忽視的。據百勝中國公布的2017年財報顯示，2017年全年的營業收入為71億美元，同比增長6%；營業利潤為7.85億美元，同比增長23%。可見百勝餐飲在中國的經營成果喜人，發展勢頭迅猛。

百勝在中國能取得這樣的成果，與其在中國堅持本土化營銷策略是分不開的。事實上，跨國公司要在中國進行跨國市場營銷，本土化是一個非常合適的選擇。本土化固然會導致成本上升，但對絕大多數跨國公司來說，中國的市場比其母國的市場還要大，如此廣闊的市場會極大程度地抵消本土化策略帶來的成本上漲。

此外，百勝在本土化策略的具體操作中有許多可圈可點之處，例如：

（1）原材料與物流體系實現了高度本土化，大大降低了成本。

（2）在不同的時期有著不同的，明確的定價目標，并根據這些目標采用相應的定價策略，使企業獲取更多的利潤。

（3）產品的本土化非常成功。中國幅員遼闊，不同地區消費者飲食習慣差異較大，而百勝的市場細分工作做得很到位，在不同地區推出不同的，滿足當地消費者口味的產品，這一點非常有借鑒意義。

（4）在宣傳產品時，對中國文化語境了解較為深入，能夠抓住中國傳統文化的公約數（家庭、親情、孝道等），也能關注當下中國的文化、亞文化的發展變動趨勢，并借助這些趨勢強化宣傳的效果。

五、對其他企業跨國經營的啟示

通過分析百勝餐飲在中國市場的實例，可以得出許多對國內餐飲企業（品牌）走出國門，拓展海外市場的啟示：

（1）中國餐飲企業要走出國門，就要選擇那些政局穩定，環境安全，潛在市場廣闊，消費者購買能力較強的國家。

（2）本土化營銷策略可以有效消除目標市場的消費者與企業母國在各個方面（尤其是文化）的隔閡與差異，拉近企業與消費者的距離，從而有效地打開目標市場。但本土化策略也會導致成本上升，但選擇（1）所述類型的市場可以有效抵消本土化帶來的成本上漲。

（3）進行本土化營銷策略前，市場細分工作要做到位，要充分考慮人口因素，地理因素，心理因素、行為因素、社會文化因素以及消費者個人差異因素等方面。市場細分工作做得好，接下來就容易制定產品組合，否則會給本土化營銷的開展、推進造成非常大的麻煩與阻礙。

（4）本土化產品組合的促銷方面，產品的營銷組合要充分考慮到目標市場國家的文化（傳統的和當下流行的都要考慮），生活習慣，宗教信仰等方面，，要抓住細分后不同市場上的消費者需求的最大公約數，并據此在不同的細分市場上，用利于該市場大多數消費者能接受的，喜聞樂見的方式銷售符合其需求的產品。

（5）本土化產品組合的定價方面，要根據子公司所在的國家的經濟，社會發展情況，文化語境，當地人民的購買力和喜好等因素，明確定價目標（比如要獲取超額利潤，獲取合理利潤，還是要與競爭者競爭，維持市場份額），制定相應的，合適的定價策略。

（6）本土化產品組合的產品本身方面，應向百勝餐飲學習，盡早完成產品原材料的本土化，以降低成本。此外，要在中國國內的產品基礎上，根據當地消費者的口味特點，做出相應的改進，同時也可以根據當地消費者的喜好，適當創新，推出新產品（如百勝餐飲旗下肯德基在中國推出的嫩牛五方，受到廣大中國消費者的好評，就是一個非常值得借鑒的，富有研究價值的例子）。

（7）本土化產品組合的渠道方面，一是要嚴格把關，確保“從農場到餐桌”每一個環節都符合當地的檢疫標準，讓消費者放心購買產品；二是在物流運輸環節，要與當地合適的物流企業形成長期穩定的合作，以降低運輸成本。