關(guān)于國有企業(yè)集團資金集中管理的若干思考

趙偉曉 新疆滇紅國際股份有限公司

引言：在各級國資委不斷增大國有企業(yè)集團重組力度的情況下，為降低集團財務(wù)費用，開始推行資金集中管理制度。對于集團來講，資金管理具有一定復(fù)雜性，但同時也是直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟效益獲取的重要因素。采取集中管理方式，有助于集團資金的科學(xué)利用，因此能夠滿足集團的建設(shè)發(fā)展要求。

一、國有企業(yè)集團資金集中管理意義

國有企業(yè)集團大多需要進行跨區(qū)域經(jīng)營，受地區(qū)因素影響，部分下屬企業(yè)資金匱乏，部分下屬企業(yè)則擁有較多資金盈余。在母公司對財務(wù)報表進行合并時，則會出現(xiàn)貸款和存款雙高情況，使得企業(yè)在支付較高財務(wù)費用的同時，造成大量資金冗余，導(dǎo)致企業(yè)運營效益不佳。面對這一情況，對集團資金進行集中管理，可以實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，利用內(nèi)部結(jié)余資金滿足下屬企業(yè)資金需求，促使企業(yè)外部融資得到減少，在降低財務(wù)費用的同時，創(chuàng)造更高業(yè)績。例如，對于資產(chǎn)總額達到1000億元的集團來講，在貨幣資金占資產(chǎn)總額10%的情況下，實施資金集中管理能夠獲得100億元貨幣資金。利用其中50%作為日常流動資金，用剩余50%償還企業(yè)債務(wù)，在負(fù)債利率達到5%的情況下，每年約能節(jié)省100×50%×5%的財務(wù)費用，總計2.5億元[1]。采用資金集中管理模式，國有企業(yè)集團需要實施全面預(yù)算管理，對財務(wù)費用支出進行限額控制和跟蹤管理，減少無具體支出事項的費用產(chǎn)生，因此能夠使企業(yè)資金得到全面監(jiān)管，降低集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險。針對支付金額較大的下屬企業(yè)，通過重點監(jiān)管能夠發(fā)現(xiàn)運營問題，保證集團資金得到有效管控。憑借資金優(yōu)勢，集團也可以加強與銀行的協(xié)調(diào)，使自身授信規(guī)模得到擴大，在獲得更多融資的同時，實現(xiàn)資金的高效分撥，為集團資金鏈安全提供保障，因此能夠為集團的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

二、國有企業(yè)集團資金集中管理模式分析

（一）傳統(tǒng)管理模式

在資金集中管理上，經(jīng)過長期發(fā)展，國有企業(yè)集團主要采用建立資金管理中心或建立財務(wù)公司模式。建立資金管理中心，集團內(nèi)部設(shè)立管理機構(gòu)，為下屬企業(yè)開設(shè)賬戶存儲閑置資金，負(fù)責(zé)提供內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，并統(tǒng)一安排資金預(yù)算、風(fēng)險防控等工作，確保下屬企業(yè)能夠從中獲得較高資金回報。按照集團要求，下屬企業(yè)需要完成非批準(zhǔn)賬戶的清理，將信貸資源統(tǒng)一提供給集團公司，確保資金借貸得到統(tǒng)籌管理。但采取該模式，在管理機構(gòu)專業(yè)性不強的情況下，未能建立完善預(yù)算管理體系，需要在下屬企業(yè)有需求時才能提出資金劃撥申請，造成資金難以得到有效調(diào)配。在國有企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)劑無法滿足集團資本運作需求的情況下，將采取財務(wù)公司模式，能夠通過新設(shè)、兼并、借殼等形式設(shè)立擁有獨立法人的集團財務(wù)公司，負(fù)責(zé)進行集團資金集中管理。現(xiàn)階段，國內(nèi)批準(zhǔn)成立的財務(wù)公司已經(jīng)超出了150家，多由央企和國有企業(yè)集團發(fā)起，屬于非金融機構(gòu)，能夠?qū)瘓F下屬企業(yè)的妥投投資、融資租金等業(yè)務(wù)進行辦理，幫助下屬企業(yè)進行同業(yè)拆借和實現(xiàn)交易款項收付，并提供內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等業(yè)務(wù)。而實際采取該模式，財務(wù)公司成立需要經(jīng)過銀監(jiān)會嚴(yán)格監(jiān)管，財務(wù)管理費用較高，將對集團資金管理效益產(chǎn)生影響。

（二）“現(xiàn)金池”模式

在國有企業(yè)集團資金集中管理上，近年來“現(xiàn)金池”模式逐步得到了運用。在該模式下，集團和成員單位將與銀行建立合作，依托銀企互聯(lián)互通平臺進行資金集中運作和管理。采取該模式，需要按照統(tǒng)一要求完成集團下屬企業(yè)資金賬戶分門別類設(shè)置，建立資金支出類、資金收入類、收支統(tǒng)一類這三種類型的賬戶。在集團公司與下屬企業(yè)之間，需要完成總賬戶類型、關(guān)聯(lián)賬戶和虛擬賬戶的設(shè)計，利用總賬戶進行各下屬企業(yè)關(guān)聯(lián)賬戶余額的集中管理，匯聚得到集團“現(xiàn)金池”。在下屬企業(yè)需要使用資金時，需要向集團公司提出申請，經(jīng)由集團報批后進行“現(xiàn)金池”中資金透支。由于“現(xiàn)金池”中資金為集團與銀行業(yè)務(wù)關(guān)系的信用擔(dān)保，因此需要由銀行根據(jù)相關(guān)協(xié)議進行各企業(yè)每日可透支數(shù)額限制。一旦下屬企業(yè)單位賬戶余額不足，需要進行支付透支，還要由集團與銀行采取日結(jié)算方式清算資金余額，按照約定授信融資不足透支金額。借助協(xié)議對“現(xiàn)金池”中現(xiàn)金和透支額進行相互抵消，能夠使集團資金得到盤活，在擴大集團對外融資規(guī)模的同時，使集團財務(wù)成本得到降低。

“現(xiàn)金池”模式的應(yīng)用，能夠使國有企業(yè)集團資金集中管理取得理想效果。某國有企業(yè)集團是通過整合重組7家國有企業(yè)成立的，集團總資產(chǎn)992億元，下屬全資及控股公司近100個，主營業(yè)務(wù)為城市建設(shè)和旅游，包含建筑產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等多個經(jīng)營板塊，需要實現(xiàn)資金優(yōu)化配置。通過與銀行達成協(xié)議，集團采用“現(xiàn)金池”模式進行資金集中管理，與銀行約定每日17點將下屬企業(yè)主賬戶余額超10萬元的部分自動歸集到集團“現(xiàn)金池”，并根據(jù)下屬企業(yè)月度資金計劃、周滾動資金計劃和年度資金預(yù)算實現(xiàn)資金分配，采取上存、下借方式將下屬企業(yè)資金存于虛擬賬戶中進行利息的計算。經(jīng)過為期一年的運營發(fā)現(xiàn)，采取該種資金集中管理模式使得集團資產(chǎn)構(gòu)成得到了優(yōu)化，增強了集團的償債能力和融資能力，能夠使下屬企業(yè)資金短缺問題及時得到解決，并實現(xiàn)閑散資金歸集，成功為企業(yè)節(jié)省了約3億元的財務(wù)費用。在對資金進行隱形集合管理的情況下，能夠保證集團資金及時、高效周轉(zhuǎn)，促使下屬企業(yè)經(jīng)營成本得到了降低。而利用統(tǒng)一賬戶進行資金撥付，促使集團擁有了與銀行議價的能力，同時每筆資金運作都可以進行相關(guān)協(xié)議、回單的查明，為集團在客戶群中可靠財務(wù)形象的樹立奠定了扎實基礎(chǔ)[2]。盡管“現(xiàn)金池”模式的應(yīng)用有諸多優(yōu)勢，但實際資金運行時依然受到了集團結(jié)構(gòu)復(fù)雜因素的影響，造成資金歸集缺乏有力監(jiān)管，下屬企業(yè)會出現(xiàn)私開小金庫的情況。而下屬企業(yè)過多，造成資金結(jié)算業(yè)務(wù)量過大，影響了資金結(jié)算效率。

三、提高國有企業(yè)集團資金集中管理有效性的措施

（一）實現(xiàn)科學(xué)集權(quán)與分權(quán)

國有企業(yè)集團在實施資金集中管理時，可以結(jié)合集團實際運營需求選取相應(yīng)管理模式。但想要保證管理工作的有效性，還應(yīng)實現(xiàn)科學(xué)集權(quán)和分權(quán)。針對初創(chuàng)期的集團，由于經(jīng)營風(fēng)險較大，市場影響力不高，面臨復(fù)雜的融資環(huán)境容易出現(xiàn)投資選擇失誤，因此還應(yīng)實現(xiàn)高度集權(quán)，確保集團財務(wù)協(xié)同優(yōu)勢得到發(fā)揮。為此，需要實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，將下屬企業(yè)財務(wù)管理納入到集團戰(zhàn)略目標(biāo)中，加強資金風(fēng)險防范。對于處于成熟期或發(fā)展期的集團，需要把握發(fā)展機遇，做好新項目投資選擇。而隨著利潤的增長，應(yīng)收賬款將占據(jù)大量資金，為保證集團發(fā)展對資金需求得到滿足，需要對下屬企業(yè)進行適當(dāng)分權(quán)，同時限制企業(yè)資金調(diào)配權(quán)利，在調(diào)動企業(yè)運行管理積極性的同時，促使資金集中管理效益得到提高。

（二）加強資金的優(yōu)化配置

實施資金集中管理，需要確保資金得到優(yōu)化配置，所以需要圍繞集團資金鏈條完成規(guī)范系統(tǒng)風(fēng)險防范體系的建立，推動決策層授權(quán)配套制度改革，經(jīng)過集團專業(yè)機構(gòu)的測算完成整體資金規(guī)模估算，確保集團資金動向能夠得到有效把握，為資金統(tǒng)籌管理奠定基礎(chǔ)。為保證集團內(nèi)外資金鏈暢通，需要從事前、事中和事后著手加強集團應(yīng)收賬款管理[3]。在事前階段，需要完成有效信用機制建立，在集團內(nèi)部對信用評級信息進行共享。事中階段，應(yīng)按內(nèi)控規(guī)則進行賒銷業(yè)務(wù)審查，使回款、賒銷與業(yè)績掛鉤。在事后階段，需要加強收款內(nèi)部審計管理，針對壞賬提出有效催收措施。通過全面防范，能夠避免集團內(nèi)部資金緊張，達到實現(xiàn)資金高效調(diào)配的目標(biāo)。

（三）強化內(nèi)部監(jiān)督與跟蹤

國有企業(yè)集團在資金集中管理上，需要利用統(tǒng)一會計核算方法完成各成員財務(wù)賬務(wù)處理，規(guī)范開展會計基礎(chǔ)工作，使內(nèi)部會計信息真實性、完整性得到保證。為此，需要強化集團內(nèi)部資金監(jiān)督與跟蹤，能夠通過預(yù)算控制、核算分析和考核監(jiān)督全面掌握下屬企業(yè)資金運作情況，結(jié)合企業(yè)財務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營需求等實現(xiàn)資金管理，保證企業(yè)利益與集團利益一致。通過動態(tài)控制和有效監(jiān)管，能夠使集團資金管控力度得到加強，保證集團資金使用的規(guī)范性和安全性，因此能夠使集團資源配置優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，達到降低成本和盤活資金的目標(biāo)。

結(jié)論：綜上所述，在實施資金集中管理時，國有企業(yè)集團可以選擇適合的管理模式。相比較而言，“現(xiàn)金池”模式具有一定優(yōu)勢，為保證資金集中管理的有效性，在模式實施期間還應(yīng)實現(xiàn)科學(xué)集權(quán)和分權(quán)，確保資金得到優(yōu)化配置，并通過加強內(nèi)部監(jiān)督和跟蹤保證管理效果，從而為集團發(fā)展提供可靠資金鏈。