關于中央空調供方管理的研究

莫穗榮

摘 要：社會經濟迅猛發展，企業間的競爭越演越烈，為提高市場占有率，做到與時俱進，加大成本降低的管理力度意義重大。庫存管理是擠壓成本的重要手段，但實踐難度較大，還需加強與現代信息技術的整合力度，實現信息化管理，以此降低庫存成本，提高客戶服務水平，與制造商達到互贏的合作格局。

關鍵詞：中央空調；供方；管理

利潤滑坡與產能過剩等因素加劇了空調企業間的競爭，企業現代化發展，不僅要注重市場與產品創新，還需加強大本管理力度，多途徑整改提高企業市場競爭力。尤其是庫存管理方面，應當轉變傳統管理模式，減少庫存的投資，根據市場需求科學清理庫存，切實提高庫存成本管理水平，實現空調企業資源規范管理，以盡快實現利潤目標。

一、成品及品質管理概述

庫存成本涉及缺貨成本、庫存持有與獲得成本，企業降低庫存成本，能夠獲得更大的收益。但降低庫存成本，更依賴于有效可靠的庫存管理系統。庫存管理系統實現提升服務水平、降低成本的協同目的，得益于規范制度與管理、技術等內容的集成，對存貨最初選擇到最終出庫的全過程展開管控，以整合存貨的空間與時間，提高系統整體效益。

市場競爭加劇，公司采取了降價與發揮供應鏈成本優勢等綜合管理手段，加大了與現代信息技術整合力度，力求實現信息化管理，并成功引入了供應商管理庫存系統。試圖在供應鏈中，鞏固自身的核心企業地位，而供應商方面也在不斷強化供貨的時效性。

從供應商管理庫存入手分析，供應商為客戶管理庫存，并以此制定庫存策略、補貨計劃。根據庫存水平與客戶銷售信息，針對性的實施庫存補貨計劃。在系統科學管理模式下，生產商從分銷商處，獲取真實有效、電子形式的庫存等信息，對公司獲取真實有效信息與降低庫存成本意義重大。

從供應商品質目標管理入手分析，目的通過目標管理，明確并找出差異，通過不斷改進完善品質。管理辦法是定期對供應商實施實績與目標管理，同時提出下個月或下個季度的改善要求、重點施策。

二、管理模式的優勢

1.擁有自己的倉庫

供應商相對穩定，且數量逐漸增多，產品配件類型逐漸呈現出多樣化。近2/3的供應商，集中在總部附近，為供應商管理庫存的建立實施提供了基礎保障。其余遠距離的供應商，在總部也設立了多個倉庫，并對倉庫進行區域劃分，外地供應商會將零配件置于此區域內儲存，供應商負責庫存成本，但不具備倉庫使用權，仍歸公司持有。公司應用此些配件時，會與供應商及時獲得聯系，完成取貨與資金劃撥等操作，零件產權也直接移至總部。供應商管理成效增強，對公司預測與運輸成本降低意義重大，配送的便利性與實效性提升。擁有穩定的倉庫后，加之庫存成本由供應商承擔，公司庫存成本直接景低，配送主導地位提升，更利于供應商情況掌控與管理成效、效益提升，相比以往的管理模式優勢特征更加明顯。

2.分銷商與供應商合作深入

中央空調控公司對各個經銷商的庫存與銷售情況，應當借助信息化管理系統有著全面的了解，并根據數據分析結果自動配送。供應商管理庫存，是經銷商管理模式轉變的必然，作為經銷商的供方，公司應當為經銷商科學管理庫存，以減少經銷商備貨的壓力，規避銷售淡季問題。經銷商銷售情況一目了然，公司會在未通知缺貨的情況下，及時了解信息并及時補貨。庫存管理的延伸，對提高服務質量與水平意義重大，也是家電行業未來發展的必然。針對于銷售渠道上的貨物數量能夠實時掌控，經銷商資金占用，及其與供應商合作糾紛等問題得以規避，訂單處理業務流程更加規范，庫存信息傳遞方式更加優化；對此，經銷商的數量隨之增多，資金流動量隨之增大，更利于公司科學管控與規范運作[1]。

3.資源管理系統

基于資源管理系統的交貨平臺，加深了與供應商之間的合作。而供應商方面，通過互聯頁登陸至公司頁面，可實時了解交貨時間與型號等訂單信息，公司與供應商的交易協議流程得以簡化。公司會定期明確供應商，簽訂交易總協，確定價格后，在線公布采購信息，供應商確認后，即生成了合法的采購訂單。對經銷商的合作管理，主要通過銷售系統實現，可實時網上查看經銷商的分公司、日期與代理商等銷售信息。在現代科技的帶動下，與經銷商的線上往來更加密切，業務實時審核、對賬更加便利，手工對賬模式儼然被取代，對賬效率與質量也隨之提高。信息化管理系統的日益完善，公司對供應鏈信息獲取更加便利，控制與管理成效隨之增強，為公司快速科學決策提供了科學依據。時間與庫存等成本的節省，成為了公司突出市場競爭重圍的有力手段，真正做到了緊跟信息時代發展步伐，更利于公司現代化發展。

三、全方位的供應商管理對策

公司在選擇供應商時存在一定的局限性，無論是模具提供方面，還是業務外包模塊方面，都存在諸多不足。業務流程仍有較大的完善空間，同時在無業務罰款等因素誘導下，增加了公司與供應商的合作阻礙。面對公司與供應商普遍存在的問題，提出了以下供應商管理對策，以確保送貨及時性，改善現金流狀況，降低銷售成本，帶動公司現代化發展[2-3]。

1.重新定位供應商

中央空調的零部件較多，可將供應商劃分為策略型、關鍵型與戰略型等類型，一是關鍵型，包括壓縮機等供應商。加大產品開發投入，帶動壓縮機產品性能創新。二是杠桿型，包括多數空調組件等供應商。以短期合同為主，提前為明年生產任務招標，定期更換2/10左右的供應商，確保供應商動態均衡。三是策略型，包括低價格零部件的供應商。不斷強化供應商實力，向戰略合作關系轉化。四是戰略型，包括大宗商品的供應商。先轉移部分訂單，定期評價供應商能力，以訂單為評定指標，加大供應商的競爭力。

2.完善考核體系

對供應商的考核評價，綜合定性與定量等評價方法，確保考核成效，同時在考核指標方面加以優化，一是月產能彈性：在考核范圍內，整合旺季產能，評估旺季設備滿負荷運轉時間、勞動力充足度等因素對產能的影響。二是綜合不良率：包括來料不良率與生產現場的下線不良率，同時通過定期的可靠性可靠性試驗抽檢，這都直接反映了供應商生產水平。公司開辟了良品備品倉庫區域，用來多余良品的存放，確保不良品率評估結果的真實有效性。以往的返品通門系統操作，需要先將供應當代碼錄入，再將零部件代碼錄入，兩者操作無聯系，常出現零部件與供應商不匹配的問題。通過兩者關系綁定后，系統會根據代碼自動彈出相關的信息，包括零部件單價與供應商信息等，操作差錯情況得以規避。

3.減少供應商數量

所有零件供應商都應當在被監督范圍內，削減供應商數量，提高利潤空間，適當增加投資，以提高產品性能與質量。更利于公司供應鏈壯大與完善。

4、供應商幫扶

設定供方品質工程師及對應的材料工程師，定期對供應商進行稽查與幫扶，通過滾動的整改項對供應商的制程問題進行閉環。同時以項目的形式督促供應商推進轉向，提升整體品質保障能力。

總結：

中央空調公司與供應商的關系，主要體現在交易利益競爭與戰略伙伴的合作共贏兩方面，為降低成本與風險，強化中央空調的性能與市場占有率，加大供應商管理力度顯得尤為關鍵。針對于供應商的差異化管理，能夠消除供應鏈中的成本風險，剔除不增值部分，達到雙贏合作局面。而公司采取供應商管路庫存系統，為家電行業供應鏈的現代化發展，起到了積極借鑒作用；對此，加強此方面的研究意義重大。

參考文獻：

[1] 李響. 中央空調安裝工程質量管理系統研究[J]. 中國新技術新產品， No.359（01）：138-139.

[2]劉久華， 郝慶君， 王冰冰. 醫院中央空調系統節能控制策略研究[J]. 自動化與儀器儀表， 2017（9）.

[3]楊曉. 能源管理系統給中央空調系統設計帶來的思考[J]. 城市建設理論研究（電子版）， 2017（03）：166-167.